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quinta-feira, 26 de maio de 2011

Análise estrutural de indústrias

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. O aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete.
O grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas, que são apresentadas abaixo:
A meta da estratégia competitiva para uma empresa é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra as forças competitivas ou influenciá-las a seu favor.
Para o desenvolvimento de uma estratégia é fundamental pesquisar e analisar as fontes de cada força. O conhecimento das fontes põe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos da companhia, mostra o seu posicionamento em seu mercado, esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e põe em destaque as áreas em que as tendências da indústria são da maior importância, quer como oportunidades, quer como ameaças.
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
A concorrência em uma indústria age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido na direção da taxa competitiva básica de retorno, ou o retorno que poderia ser obtido pela indústria definida pelos economistas como “em concorrência perfeita”.
As cinco forças competitivas – entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes – refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. A concorrência pode ser definida como rivalidade ampliada.
O caso extremo da intensidade competitiva é a indústria em concorrência perfeita, onde a entrada é livre, as empresas existentes não têm poder de negociação em relação a fornecedores e clientes, e a rivalidade é desenfreada porque as numerosas empresas e produtos são todos semelhantes.
Ameaça de Entrada
A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes.
Existem seis fontes principais de barreiras de entrada:
Economias de Escala – Referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto na medida em que o volume absoluto por período aumenta. Economias de escala detêm a entrada forçando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo.
Diferenciação do Produto – Significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforço passado de publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos produtos ou por terem entrado primeiro na indústria. A diferenciação cria uma barreira à entrada forçando os entrantes a efetuar despesas pesadas para superar os vínculos estabelecidos com os clientes.
Necessidades de Capital – A necessidade de investir pesados recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada, principalmente se o capital é requerido para atividades arriscadas e irrecuperáveis como publicidade ou pesquisa e desenvolvimento.
Custos de Mudança – Uma barreira de entrada é criada pela presença de custos de mudança, ou seja, custos com que defronta o comprador quando muda de um fornecedor para outro. Se estes custos de mudança são altos, os recém chegados precisam oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho para que o comprador se decida a deixar um produto já estabelecido.
Acesso aos Canais de Distribuição – Uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade da nova entrante de assegurar a distribuição para seu produto. Considerando que os canais de distribuição lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos de preço, verbas para campanha de publicidade em cooperação e coisas semelhantes, o que reduz lucros.
Desvantagens de Custo Independentes de Escala – As empresas com anos de existência podem ter vantagens de custos dificilmente possíveis de serem igualadas pelas entrantes potenciais. As vantagens mais críticas são:
Tecnologia patenteada do produto;Acesso favorável às matérias-primas;Localizações favoráveis;Subsídios oficiais;Curva de aprendizagem ou experiência.
Política Governamental – O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em matérias-primas, dificultando ás vezes a chegada de entrantes potenciais.
Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posição – com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição.
A rivalidade é conseqüência de alguns fatores estruturais, são eles:
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
Crescimento lento da indústria;
Custos fixos ou de armazenagem altos;
Ausência de diferenciação ou custos de mudança;
Capacidade aumentada em grandes incrementos;
Concorrentes divergentes;
Grandes interesses estratégicos;
Barreiras de saídas elevadas.
Pressão dos Produtos Substitutos
Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria.
Poder de Negociação nos Compradores
Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros – tudo a custa da rentabilidade da indústria.
Um grupo de comprador é poderoso se as seguintes circunstâncias forem verdadeiras:
Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor;
Os produtos que ele adquire na indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras;
Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados;
Ele enfrenta poucos custos de mudança;
Ele consegue lucros baixos;
Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás;
O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
O comprador tem total informação.
Poder de Negociação dos Fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem conseqüentemente sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.
Um grupo de fornecedores é poderoso se o que segue se aplica:
É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para qual vende;
Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria;
A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor;
O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador;
Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudanças;
O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente.
Análise Estrutural e Estratégia Competitiva
Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas. De modo amplo, isto compreende uma série de abordagens possíveis:
Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;
Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e, assim, melhorar a posição relativa da empresa; ou
Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas, explorando, assim, a mudança através da escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.

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