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quarta-feira, 25 de maio de 2011

Desenvolver líderes exige perspicácia e comprometimento

A empresa farmacêutica Glaxo-Smith-Kline trabalha o desenvolvimento de liderança em sua área de TI e intensificou os esforços nos últimos três anos. A empresa usa técnicas como rotação de funcionários entre unidades de negócios, apresentação de projetos ao CEO, um programa interno que abrange toda a corporação e conversas no café da manhã com o CIO.


A linha comum nesses programas formais e informais é atenção pessoal. A empresa demandou, no ano passado, que cada funcionário deveria ter ao menos duas conversas significativas sobre carreira por ano com seus chefes e atrelou parte dos bônus dos executivos e gerentes a essa determinação. “A meta era que 90% dos funcionários revelassem ter tido essas conversas, para alcançar o bônus”, explica o CIO, Bill Louv. “A meta não foi alcançada por 2%, mas todos estão determinados a conseguir este ano”, completa.



Ainda assim, a tática reflete que companhias com excelência nas suas equipes de TI fazem muito mais do que tutoria um a um para atingir liderança. A única forma de realmente espalhar a liderança é conversar com todos os que estão ao redor, sejam superiores, subordinados ou pares. Segundo Louv, dessa forma descobre-se o que inspira os funcionários, onde residem seus talentos, como eles se beneficiam de novas experiências e, em troca, como eles podem se tornar mais valiosos para a companhia.



O que também ajuda é que Louv e outros executivos seniores da farmacêutica estão abertos a novas oportunidades de crescimento que podem ser dadas as pessoas. Eles procuram constantemente novas formas de expor os funcionários promissores a diferentes aspectos da companhia e situações desafiadoras por meio de atribuições de trabalhos mais amplos ou em papéis importantes em comitês interdepartamentais.



O vice-presidente de serviços relacionados ao core business da farmacêutica, Joe Touey, dá um exemplo.Ele escolheu um funcionário para ser consultor de negócios, que o ajudou a desenvolver uma estratégia para unificar a TI do grupo de pesquisa e desenvolvimento da empresa, o qual usava um mix de tecnologia [cada vez mais caro de manter]. A ideia nasceu de uma conversa do próprio funcionário com Touey, seu mentor. O trabalho aumentou as habilidades do funcionário e ampliou a visão que tinham sobre ele na empresa, por conta de uma estratégia de alto nível.



Esse tipo de experiência gerou um programa que Louv ajudou a criar, em conjunto com os recursos humanos, que juntou 40 participantes em um período no qual aprenderiam como a farmacêutica funciona de ponta a ponta, ganhando uma visão sobre o funcionamento da companhia que poucos têm. O programa foca em formar as estrelas para conhecer a companhia como um todo e os participantes compartilham seus próprios negócios e desafios de liderança, cada um aprendendo com os demais como ser mais eficiente.



Entre esses 40, Touey representa TI. Essa distinção, diz Louv, reflete seu comprometimento, mas significa também que a farmacêutica reconhece a tecnologia como central e estratégica no jogo competitivo.



Não se trata de dinheiro, mas de mentalidade

Grandes companhias podem ter vantagens na construção de programas sofisticados de desenvolvimento de liderança por conta de ter mais equipe e recursos financeiros para dedicar a eles. Mas os defensores da liderança como vantagem insistem que não se trata de dinheiro, mas da mentalidade dos executivos.



Prestar atenção em como a equipe se comporta de forma que os líderes posam ajudá-los no desenvolvimento da habilidade não custa nada, diz a CIO da Jacobs, Cora Carmody. Da mesma forma, não demanda investimentos conduzir discussões de 20 minutos ao final de reuniões para ajudar as habilidades políticas das equipes, opina Touey.



O gerente de TI da PepsiCo, Richard Martin, se preocupa em passar para a frente as técnicas de desenvolvimento de liderança que aprendeu no ano passado com pares e equipe. “Sou obsessivo com desenvolvimento. As pessoas deveriam estar em um ciclo contínuo de melhoria”, diz.



Grandes esforços públicos da companhia, como rotação ou comitês, pode envolver um pocuo de lobby com outros departamentos, mas é importante que o CIO faça o máximo para estar envolvido neles, diz a coach executiva Karen Rubenstrunk, co-autora do livro “The CIO Edge: Seven Leadership Skills You Need to Drive Results” (ainda sem tradução para o português). “Os funcionários talentosos entendem a importância do desenvolvimento da liderança e se comprometem com as oportunidades, tirando o máximo delas”, diz.

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