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domingo, 22 de maio de 2011

O prejuízo da falta de liderança Departamentos de TI que não desenvolvem liderança estão fadados a desenvolver projetos malsucedidos. Por REDAÇÃO DA CIO-EUA 20 de maio de 2011 - 07h30

Quando uma companhia falha no processo de desenvolver lideranças em toda a equipe de tecnologia, pessoas que possam assumir uma variedade de papéis, a situação de um departamento de TI pode se complicar. De acordo com pesquisa realizada pela CIO norte-americana, 46% dos executivos de tecnologia ouvidos encaram o corpo de líderes da companhia “algo superficial”. 
Companhias com esse tipo de superficialidade enfatizam a gestão de projetos como se fosse técnica de desenvolvimento de liderança, de forma equivocada, diz Karen Rubenstrunk,  coach executiva e co-autora do livro “The CIO Edge: Seven Leadership Skills You Need to Drive Results” (ainda sem tradução para o português).
Aprender a usar gráficos Gantt é algo típico de programas de gestão de projetos, mas aprender a entender a motivação das pessoas em um time de projeto e buscar o comprometimento das pessoas, um processo importante de liderança, não pode ser aprendido em sala de aula.
“É como se companhias superficiais simplesmente não entendessem como criar uma equipe mais profunda”, diz Karen. Isso pode resultar em um departamento de TI perpetuamente atrás do entendimento necessário de projetos que requerem sincronismo com unidades de negócios. “Analise qualquer falha de projeto e você verá falta de habilidades de liderança e não falta de certificados de gestão de projetos”, diz.
Os maiores líderes precisam criar chances para a equipe experimentar a mecânica da liderança. Quando há os encontros periódicos para atualizar os comitês sobre progressos nos projetos, por exemplo, deixar um líder em formação apresentar algumas questões, para que ele possa polir sua presença pública e ganhar experiência no entendimento de um público, entre outras habilidades valiosas, é uma excelente estratégia.
Equipes rasas também costumam não ver muito valor em experiências como responsabilidades ampliadas em algum projeto ou rotações por diferentes unidades de negócios. Se a equipe não vê valor, não há engajamento. E sem engajamento, não há seguidores e entendimento mútuo na companhia, diz Karen.
A PepsiCo lançou, no ano passado, um programa chamado The Lab, que desenvolve lideranças atribuindo às pessoas a responsabilidade de tomar algumas decisões estratégicas e difíceis, diz o gerente de TI da companhia, Richard Martin. O executivo foi um dos 30 funcionários promissores da equipe global da PepsiCo escolhido para um programa de nove meses, que enfatiza aprendizado na prática de liderança. Todos os participantes mantém seus trabalhos usuais. Martin e sua equipe produziu um kit de ferramentas para o grupo de vendas da PepsiCo em mais de cem países para verificar as funcionalidades de mobilidade e como construir mais recursos em cima delas.
Martin aprendeu como expandir seus horizontes de pensamentos do dia a dia operacional para a concepção de uma estratégia com projeções financeiras, tendências da indústria e diferentes culturas. Como ele coloca, enfrentar problemas diversos, como problemas da força de vendas chinesa, os tirou da zona de conforto. Mas mesmo com essas vantagens, 51% dos líderes pesquisados disseram que é muito complicado liberar um funcionário promissor para a rotação por outras unidades de negócios em uma atribuição específica, fora de suas tarefas usuais, por conta de tomar muito tempo de uma equipe já reduzida. Outros 24 disseram que gostariam de oferecer essas oportunidades, mas as áreas de negócios não abraçam a ideia.
Esse modo de pensamento revela um derrotismo de muitos executivos, diz a CIO da Nissan América do Norte, Ann Goodspeed. Os gestores que culpam a falta de tempo para dar oportunidades diferentes à equipe estão perdendo a chance de aprimorar a efetividade da TI como um todo, opina. “Sem líderes altamente funcionais, os projetos estão destinados à falha”, descreve.
Ann pratica o que fala e sempre busca novas formas de ajudar seu time a se destacar. Recentemente, ela pediu que um profissional sênior da área de implicações lidasse com solução de incidentes, o que significa resolver os problemas mais complicados de TI. “Ele ficou um pouco chocado, mas é uma pessoa muito forte. Eu sempre o vi com esse potencial. Ele foi lá e fez o trabalho”, relata.

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