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quinta-feira, 26 de maio de 2011

Planejamento vs. Planejamento Estratégico: Iguais só no nome


uitos profissionais não sabem a diferença entre um planejamento e um planejamento estratégico. Muitos os tratam como sinônimos e apenas utilizam a expressão planejamento estratégico para qualquer atividade de estabelecimento de objetivos, previsão de atividades e orçamentos. 
No entanto, o planejamento estratégico é algo muito mais complexo. Enquanto no planejamento apenas projeta-se de forma ordenada um plano de ações, no planejamento estratégico, utiliza-se de uma análise prévia ampla dos fatores mercadológicos, externos e internos a uma instituição, que contribuirão para o alcance de suas metas.

Para que essa análise seja feita, é necessária a aplicação de pesquisa ou de um levantamento de dados mercadológicos. Esse passo, geralmente, irá definir se uma organização está apta a dar andamento a um processo de planejamento ou planejamento estratégico. Ou seja, sem pesquisa não existe planejamento estratégico. Esse é um pré-requisito fundamental para o início das análises estratégicas mercadológicas.

É comum observar equipes de planejamento apenas se utilizando de suas próprias experiências organizacionais ou programáticas para estabelecer seus planos de ação. Pensam que conhecem bem a realidade a sua volta e seus respectivos mercados. No entanto, esquecem-se de que, principalmente na atualidade, qualquer campo de atuação na área social é extremamente volátil e dinâmico. Epidemias mudam suas características sociais, populações redefinem suas prioridades, e até mesmo as políticas e leis já não sobrevivem durante um período muito grande de existência. Saber adaptar-se a novas realidades é condição fundamental para que qualquer trabalho possa ser considerado estratégico.

Com os dados de pesquisa ou levantamentos em mãos, o gestor social tem a possibilidade de analisar suas possibilidades de impacto. Na literatura mundial, técnicas de análise, como a definição da matriz de SWOT, já são amplamente utilizadas e de domínio de diversas entidades comerciais e sociais. Pelo uso dessa matriz, os profissionais envolvidos em um processo de planejamento conseguem estabelecer os principais pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades antes da elaboração de um plano estratégico. Ou seja, apenas a informação (oriunda de pesquisa) não oferece subsídios concretos a um plano estratégico, mas sim a informação aplicada em forma de conhecimento a partir da utilização de técnicas de análise estratégica.

Somente após essa etapa de análise, uma organização terá capacidade de elaborar seu plano estratégico. Essas análises poderão ser utilizadas como subsídios para nortear o planejamento e a definição dos objetivos, metas e atividades. A possibilidade de se ter clareza sobre as causas a serem priorizadas e os problemas a serem resolvidos contribuirá para a busca de objetividade nas soluções de forma custo-efetiva. Isso além de estratégias para aproximar essas soluções dos problemas identificados.

Sendo assim, o planejamento estratégico não é apenas uma bela expressão para que um grupo de amigos ou profissionais se sinta imponderado para o estabelecimento de novas atividades organizacionais. A humildade para ouvir as vozes dos segmentos populacionais, da estrutura organizacional interna e da própria sociedade não se encontra com muita facilidade no terceiro setor. Em muitos casos, isso ocorre pela falta de capacidade de gestão de líderes de organizações sociais, sejam de caráter governamental ou não governamental. No entanto, em outros, não se pode negar que o valor estratégico é simplesmente substituído pela vaidade pessoal desses mesmos líderes.
 

Sobre o autor:

Miguel Fontes, Diretor da John Snow Brasil e PhD Candidate em Desenvolvimento de Alianças Público Privadas, Deptº de Saúde Internacional,Johns Hopkins University - SAIS
 

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