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quinta-feira, 26 de maio de 2011

Um modelo conceitual para a estratégia de operações de serviço

Embora o modelo tradicional da estratégia de manufatura seja revisado continuamente, podese afirmar que ele ainda está muito longe de ser adequado para serviços. Por outro lado, a
predominância da manufatura não chegou a impedir uma certa evolução da área de serviços.
No início da década de 1990, inclusive, foi possível observar algumas tentativas de aplicação
dos conceitos de estratégia de manufatura em operações de serviços, quando se destacaram os
trabalhos de Chase e Hayes (1991) e McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991). Junto com
esses, surgiram outros trabalhos que trazem definições paralelas, em que os conceitos
tradicionais de estratégia de operações são convenientemente adaptados à realidade dos
serviços. Mesmo assim, ainda existe uma carência muito grande na literatura de um modelo
conceitual que incorpore dimensões que realmente façam diferença na gestão estratégica de
operações de serviços.
De fato, a estratégia de operações em serviços requer uma abordagem específica, pois no
nível das operações, as características do produto e do processo (bens ou serviços) são mais
evidentes e certamente influenciam nas decisões estratégicas de uma empresa. É necessário
estabelecer um modelo conceitual para serviços que considere as suas particularidades,
focalizando os processos de linha de frente  e a percepção do cliente. Com esse objetivo, a
figura 2 apresenta um modelo conceitual (framework) que integra tanto as peculiaridades das
operações de serviços quanto os desenvolvimentos recentes na área de estratégia de
operações.
Implementação
Estratégia de
Operações de
Serviços
Conteúdo Processo
Formação
Processo contínuo
Aprendizagem
Competências
Processos de
linha de frente
Processos de
retaguarda
Critérios de
valor
percebido
Conceito do
serviço
Pacote de
serviços
Contexto
estratégico
Formulação
Figura 2 – Modelo conceitual da estratégia de operações de serviços [Fonte: Elaborado pelos autores].
É possível observar algumas diferenças básicas entre o modelo da figura 2 e modelo
tradicional da estratégia de manufatura.
Um aspecto interessante é que o modelo inclui o “conceito do serviço”, que pode ser definido
como o modo pelo qual a empresa deseja que seus serviços sejam percebidos por seus clientes
(JOHNSTON e CLARK, 2002). De acordo com Goldstein et al. (2002), o conceito do serviço
é responsável por promover o alinhamento entre  a intenção estratégica da organização e a
percepção do cliente, integrando as funções de marketing e operações.
Outro elemento do modelo é o pacote de serviços, que representa o detalhamento operacional
do conceito do serviço e inclui tanto elementos estruturais  quanto infra-estruturais das
operações de serviços.
Ao invés de áreas de decisão  organizadas verticalmente, o modelo sugere processos-chave
horizontais. Os processos são divididos em processos de linha de frente (incluindo, portanto, a
característica de participação do cliente) e processos de retaguarda.
Além disso, são incluídos os  critérios de valor percebido. Ao invés de objetivos de
desempenho que representam tradução dos requisitos do mercado (objetivos externos) em
prioridades que as operações devem perseguir (objetivos internos), os critérios de valor
percebido são definidos na  perspectiva do cliente, como por exemplo, “rapidez no
atendimento” e “empatia”. Nos serviços, não há a necessidade de distinção entre objetivos
externos e internos, uma vez que o cliente de serviços (externo) faz parte do sistema de
operações (interno).
Outra contribuição do modelo é a incorporação de desenvolvimentos recentes na área de
estratégia de operações, tais como: a integração entre formulação e implementação em um
processo contínuo de formação da estratégia, a inserção do contexto estratégico e a
identificação de competências operacionais que são desenvolvidas ao longo do tempo.
5. Implicações gerenciais e de pesquisa
O modelo conceitual da estratégia de operações, apresentado na figura 2, traz implicações
tanto para gerentes de serviços quanto para pesquisadores.  Talvez a maior contribuição do
modelo seja a mudança de mentalidade na gestão de serviços, focalizando esforços gerenciais
e guiando uma agenda de pesquisa baseada em serviços.
Normalmente, os gerentes de serviços enfrentam enormes desafios gerados pela complexidade
inerente às operações de serviços. Os problemas enfrentados  pelos gerentes são agravados
pela carência de ferramentas gerenciais adequadas para serviços. Ao gerenciar a estratégia de
operações tendo como “pano de fundo” o modelo proposto, os profissionais de serviços são
encorajados a direcionar recursos para aspectos diretamente relacionados com a melhoria dos
serviços na perspectiva do cliente. Sendo assim, algumas das implicações gerenciais do
modelo poderiam ser identificadas:
− A orientação para processos facilita a integração entre operações e marketing, reduzindo o
conflito tradicional e permitido a visualização da grande interface entre essas duas funções.
− O foco nos processos de linha de frente possibilita uma gestão orientada para o cliente,
com o objetivo de aumentar o valor percebido do serviço.
− A visão da estratégia como um processo de aprendizagem e desenvolvimento de
competências contribui para o fechamento da lacuna existente entre formulação e
implementação.
Um modelo específico para serviços também pode influenciar na cultura tradicional da
pesquisa do tipo “chão-de-fábrica”, fazendo com que os pesquisadores da área de operações
possam desenvolver ferramentas que realmente causem impactos na gestão de serviços. No
entanto, o modelo conceitual proposto ainda demanda pesquisas empíricas com objetivos de:
− Melhorar o entendimento dos conceitos que fundamentam o modelo;
− Analisar a aplicabilidade do modelo em diferentes organizações de serviços, verificando
contingências e restrições de seu uso;
− Desenvolver processos de formulação da estratégia de operações que sejam baseados no
modelo conceitual proposto.
6. Conclusões
Por que a estratégia de operações de serviços deveria ser diferente? Esta é uma indagação que
provavelmente tem sido feita por grande parte dos profissionais da área de serviços. Na busca
de uma resposta, pode-se encontrar vários argumentos que reafirmam a necessidade de uma
abordagem específica para a gestão de operações de serviços. De fato, à medida que o modelo
tradicional da estratégia de manufatura mostra-se inadequado para as operações de serviços,
os gerentes de serviços carecem de modelos de gestão que contribuam significativamente para
a melhoria de desempenho em suas operações.
A estratégia de operações não somente sustenta, mas também impulsiona o desempenho
competitivo das organizações. Considerando que a contribuição das operações é essencial
para a competitividade em serviços, o modelo proposto neste artigo pode auxiliar gerentes de
serviços e pesquisadores a trabalhar com o foco em aspectos que realmente causam impacto
nos resultados do negócio.
Sim, a estratégia de operações de serviços deve ser diferente! Não por excentricidade de
pesquisadores ou interesse comercial de consultores, mas pelo fato de que o desenvolvimento
da área de serviços depende da formação de  uma nova mentalidade gerencial, que coloca à
prova os paradigmas enraizados no gerenciamento do “chão-de-fábrica”

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