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quarta-feira, 7 de setembro de 2011

O fator humano: 4 histórias pessoais que ajudam a explicar o sucesso das empresas


Os exemplos de Indra Nooyi (PepsiCo), Liu Chuanzhi (Lenovo), Anne Mulcahy (Xerox) e Daniel Vasella (Novartis)

Por Nelson Blecher
   Divulgação
Não se pode entender uma empresa sem analisar seus números, sua atividade, seus processos. Mas também não se pode entendê-la sem conhecer sua cultura e sua liderança. E as melhores lideranças são inspiradas por experiências pessoais. É o que mostra o recém-lançado livro No fear of failure (“Sem medo de falhar”), de Gary Burnison, executivo-chefe da consultoria Korn/Ferry. Separamos alguns exemplos do livro – cuja edição brasileira, ainda sem data prevista, deverá ter casos locais.
UPI Photo/Jim Ruymen
Indra Nooyi tem um ousado plano de sustentabilidade para a Pepsico. Para implementá-lo, faz reuniões até com as famílias de seus diretores
A reunião de pais
Uma mulher, e ainda por cima estrangeira, no comando de uma multinacional americana, já chama a atenção. Ainda mais se tiver um plano de responsabilidade social ousado. É este o caso da indiana Indra Nooyi, 55 anos, executiva-chefe da PepsiCo que planeja triplicar em cinco anos as vendas de alimentos com menos açúcar, sal e gordura – um duro desafio, numa companhia que extrai 80% do faturamento de salgadinhos e refrigerantes. Mas não é só por isso que Indra é uma líder diferente. Suas práticas são também especiais. A cada semana, ela envia mensagens por e-mail para a equipe. Pode ser sobre beisebol, que usa para analisar a liderança de times, ou sobre diversidade. De tempos em tempos, promove almoços longos com as mulheres de seus executivos. Mãe de duas filhas, ela sabe o estresse que viagens frequentes causam à família. Também se corresponde com os pais dos diretores. Exagero? “Recomendo que CEOs façam isso”, diz. “Reforça o vínculo de todos com a companhia.” Com práticas assim, ela diz obter feedback verdadeiro dos subordinados e se informar de fatos aos quais não teria acesso. Indra não gosta que as pessoas escolham muito as palavras para falar com o chefe. “É isso que você tem para me contar?”, diz. “Não precisa usar palavras polidas. Eu aguento.”
O que guia seu comportamento é o objetivo de promover uma mudança cultural. Indra diz querer “desempenho com propósito”, uma estratégia global lançada em 2006 que abrange tanto grandes metas (produtos mais saudáveis e mais baratos) como ações filantrópicas (apoiar programas para levar água a populações carentes). Ela atribui a seus tempos como consultora a habilidade analítica de enxergar grandes quadros e depois descer aos detalhes – que incluem visitas a lojas para checar o estado das embalagens ou a exposição nas gôndolas. Sua visão internacional, tão necessária ao processo de globalizar a empresa, começou a ser forjada na adolescência. A cada jantar, a mãe expunha as filhas a uma questão sobre geopolítica mundial. Seu sonho era que Indra se tornasse um dia primeira-ministra. O espírito competitivo também foi inoculado nessa época, ao disputar as melhores notas da escola com a irmã mais velha. Some-se a isso a energia que deriva do que chama de mentalidade de imigrante. Chegou aos Estados Unidos em 1978 com US$ 500 no bolso para cursar um MBA em Yale. Até hoje não dorme mais do que cinco horas por dia.
Lou Linwei / Rex Features
Liu Chuanzhi criou a Lenovo, que cresceu a ponto de comprar a divisão de PCs da IBM. Sua capacidade de vencer obstáculos foi forjada numa colônia de trabalhos forçados e nas dificuldades de empreender numa China comunista
A cobra e o elefante
Perseverança é uma marca de empreendedores bem-sucedidos. Poucos foram tão testados nesse quesito como Liu Chuanzhi, fundador e presidente do conselho da Lenovo. Jovem, sonhava em ser piloto de caça. Mesmo com um pai membro do Partido Comunista, perdeu sua chance por causa de um parente taxado de “direitista”. No curso da Revolução Cultural de Mao Tsé-tung, o engenheiro Liu passou dois anos confinado em uma fazenda de trabalhos forçados. Foi admitido no instituto de informática da Academia Chinesa de Ciências, mas suas descobertas nas pesquisas de banco de dados foram ignoradas. Fundou então com dez colegas, e tímido capital de US$ 25 mil, uma pequena empresa de computadores, a Lianxiang, mais tarde rebatizada de Lenovo.
A China era então um purgatório para empreendedores. Como se tratava de uma estatal parida com dinheiro da academia, Liu viu-se às voltas com o confronto entre servir a companhia e ser leal ao governo. Mesmo cauteloso, foi inúmeras vezes investigado por supostos “crimes econômicos”. Por vezes, para assegurar a sobrevivência da empresa, teve de cruzar a tênue linha da legalidade e recorrer ao mercado negro para obter moeda estrangeira. “Na China, para se dar bem nos negócios, você precisa se preocupar com a filosofia política”, diz.
A cada conquista, seguiam-se novos obstáculos. Como a empresa só poderia fabricar computadores com licença do governo, nos primeiros tempos operou como distribuidora e montou uma unidade de placas em Hong Kong. Quando quis produzir um software com ideogramas, o governo fixou o preço de venda em US$ 30 (o pedido havia sido US$ 300). Foi uma batalha difícil convencer as autoridades de que era preciso embutir no preço o custo de mão de obra e desenvolvimento do produto. Tão complicado quanto lidar com o governo foi enfrentar os concorrentes internacionais. Liu e sua equipe mergulharam em estudos para deslindar a indústria ocidental. Em 1996, a Lenovo tornou-se líder de vendas no mercado chinês. Oito anos depois comprou a divisão mundial de PCs da IBM. Dizia-se, então, que a cobra engolira o elefante.
Dennis Brack
Anne Mulcahy assumiu uma Xerox endividada. Deixou uma companhia estruturada e lucrativa. Seu segredo: transparência
A carta escrita à mão
Quase uma década depois de salvar do abismo um ícone americano, a Xerox, a executiva-chefe Anne Mulcahy diz ter sido providencial, naquela época tumultuada, separar sua pessoa do destino da companhia. Faria o melhor, mas não se deixaria destruir caso não fosse bem-sucedida. Vergada por uma dívida de quase US$ 19 bilhões, e prejuízo de US$ 300 milhões em 2000, a Xerox era tida como uma empresa terminal. Como administrar nessas circunstâncias?
Segundo Anne, a “voz da razão” soou durante um jantar com o megainvestidor Warren Buffett. Ele a aconselhou a se concentrar nas únicas duas fontes para se obter resultados: manter consumidores leais e motivar os funcionários. Isso exige atuar em um nível emocional para criar vínculos. Anne optou pela estratégia de transparência radical. Em palestras, apontou os fatos brutais que pesavam contra a companhia. Com isso, criou um sentido de missão na empresa. Como ex-chefe de RH, ela diz ter aprendido a enxergar a empresa com a lente dos funcionários. Sua experiência em vendas, um setor em que se mata um leão por dia, inibiu sentimentos derrotistas. Em meio à crise, a Xerox perdeu uma conta milionária. Ela escreveu de próprio punho uma carta de autocrítica ao presidente da empresa, desculpando-se por tê-lo decepcionado e se mostrando pronta para ouvir e aprender. O cliente gostou tanto que exibiu a carta à equipe com uma mensagem: “É assim que se perde”. Alguns anos depois, a Xerox recuperou a conta. Anne conseguiu renovar uma providencial linha de crédito de US$ 7 bilhões com 56 dos 58 bancos que procurou. E a Xerox voltou aos lucros em 2003, três anos depois de sua nomeação.
Na vida dos quatro há trabalhos forçados, autocrítica
pública, um ano internado, experiência de imigrante

Michael Wuertenberg
Daniel Vasella teve uma infância difícil, que o tornou um executivo resiliente para lidar com riscos
Tuberculose, meningite e coragem de arriscar
O médico suíço Daniel Vasella, 58 anos, experimentou ainda menino situações de risco e medo: teve asma, tuberculose e meningite. Passou um ano internado em um hospital. Aos 10 anos, assistiu à agonia da irmã mais velha, que morreu de câncer. Perdeu o pai aos 13 e, em seguida, outra irmã, em um acidente. Essas experiências traumáticas o ajudaram a lidar com o temor do fracasso, inerente ao mundo das empresas, especialmente no setor farmacêutico, onde tantas drogas em desenvolvimento dão em nada, depois de investimentos milionários em pesquisa. Nos primeiros dez anos, três de cada dez supostas inovações vão para o lixo. “Sucede que não arriscar pode ser o maior risco de todos”, diz Vasella, que por 14 anos foi executivo-chefe do laboratório Novartis (desde janeiro de 2010, ele é presidente do conselho). O que um presidente deve fazer é se esforçar para enxergar os riscos, para tentar minimizar o impacto dos danos.
Para tornar a Novartis competitiva globalmente, ele transferiu o Q.G. de pesquisa e desenvolvimento da companhia suíça para os Estados Unidos e abriu outro centro em Xangai. Foi uma ruptura que lhe valeu questionamentos no conselho de administração: em que prazo se pagaria? Cinco anos, respondeu. Foi um choque. Mas Vasella se manteve irredutível. “Um dos piores erros que um líder pode cometer é exagerar nas promessas em termos de prazos e resultados.” Sob pressão, diz, é preciso coragem para ser politicamente incorreto, uma vez que o cargo está longe de ser um campeonato de popularidade. Mas, sim, os investimentos se pagaram em cinco anos.

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