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segunda-feira, 2 de maio de 2011

Lucro da Bunge mais que triplica no 1º trimestre

Empresa teve ganho de US$ 232 milhões de janeiro a março.
Resultado foi beneficiado pelo forte desempenho do setor de agronegócios.
Da Agência Estado
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A norte-americana Bunge anunciou nesta quinta-feira (28) um lucro líquido de US$ 232 milhões no primeiro trimestre, ou US$ 1,49 por ação, acima das expectativas e mais de três vezes superior aos US$ 63 milhões, ou US$ 0,31 por ação, apurados no mesmo intervalo um ano antes.
O resultado foi beneficiado pelo forte desempenho do setor de agronegócios e das operações de alimentos e ingredientes, em meio à alta dos preços e ao aperto da oferta. A receita aumentou 18% no período, de US$ 10,345 bilhões para US$ 12,194 bilhões, ainda que o volume de vendas tenha caído 8,3%.
"A Bunge teve um começo forte em 2011. Agronegócios e alimentos e ingredientes se saíram muito bem no primeiro trimestre, enquanto açúcar e bioenergia e fertilizantes em geral produziram resultados dentro das nossas expectativas", afirmou Alberto Weisser, presidente do conselho e executivo-chefe da Bunge.
O Ebit (lucro operacional antes de impostos) dos segmentos de agronegócios e processamento de grãos mais que dobrou no primeiro trimestre, conforme a forte demanda global por embarques dos Estados Unidos e da América do Sul elevou o faturamento com a comercialização de grãos. As operações de produtos de óleos comestíveis apresentou uma margem 89% maior.
Para a Divisão de Fertilizantes, os três primeiros meses do ano normalmente são de baixos volumes em virtude da sazonalidade da temporada de plantio da América do Sul, que ocorre principalmente na segunda metade do ano. Apesar disso, o setor reduziu o prejuízo operacional de US$ 40 milhões para US$ 5 milhões, por causa do apertado nível dos estoques da indústria no Brasil.
Já a unidade de açúcar e bioenergia lucrou 60% menos no primeiro trimestre, que marca o período de entressafra no Brasil, quando as usinas não operam e vendem as ofertas do ciclo anterior. Weisser acrescentou, contudo, que a colheita brasileira está em andamento agora, e "todas as nossas oito usinas devem estar em atividade na próxima semana".

Conheça o empresário mais misterioso do Brasil

Conheça o empresário mais misterioso do Brasil
Apontado como o maior dono de terras do Uruguai e um dos maiores exportadores de calçados da China, Ernesto Corrêa vive recluso

Alexandre de Santi, de Porto Alegre especial para o iG | 27/04/2011 05:45A+A-

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Foto: Nauro/Agência RBS
Ernesto Corrêa, em uma foto de 2002: discrição e negócios milionários
Ernesto Corrêa da Silva Filho levou quase oito anos para transformar o frigorífico Pul, unidade de uma modesta cooperativa uruguaia, no mais cobiçado abatedouro da América do Sul. Esta seria apenas mais uma história de sucesso de um empreendedor brasileiro no Exterior se o nome do empresário gaúcho não estivesse associado ao negócio. Atrás de um muro que tenta protegê-lo dos holofotes, Corrêa comanda negócios nas mais diferentes áreas há mais de três décadas, sempre chamando a atenção pela taxa de sucesso e diversidade dos seus empreendimentos.

O gaúcho fez fortuna no setor de calçados no Brasil e na China, se destacou na pecuária, é o principal investidor de negócios como a rede de hotéis Intercity, dono do banco Topázio, a rede de pagamentos eletrônicos GetNet e a administradora de cartões e serviços corporativos Embratec Good Card, mas nunca havia atuado na ponta final da cadeia da carne até 2003, quando desembolsou US$ 7 milhões por 75% do frigorífico da cooperativa de pecuaristas (Productores Unidos Ltda - Pul).

Em janeiro último, o grupo paulista Minerva comprou o frigorífico uruguaio por US$ 65 milhões, lance considerado estratégico para observadores do setor: com rentabilidade em alta, o Pul era uma das joias do continente, próximo a um rebanho de alta qualidade. Cerca de 85% da produção do frigorífico é exportada, incluindo mercados nobres como União Europeia e Estados Unidos.

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O empresário mais que dobrou a produção e transformou a antiga marca da cooperativa em sinônimo de carne de primeira. Se o capricho neste e nos demais negócios fez de Corrêa um dos empresários mais ricos do Brasil, será difícil saber. Mas é certo que poucos brasileiros se destacaram em áreas tão distantes quanto a indústria calçadista e o mercado agropecuário, setores que, em semelhança, compartilham apenas o couro.

E poucos foram tão arredios à notoriedade que costuma acompanhar os empreendedores bem sucedidos. Já foi dito que Ernesto Corrêa é o maior exportador de calçados na China, uma marca impressionante, levando em conta que o gigante asiático se tornou o maior fabricante e maior vendedor mundial de pares. Corrêa também seria o maior proprietário individual de terras no Uruguai, dono de uma das mais modernas estâncias de todo pampa, português ou espanhol.

Eike Batista às avessas

Se alguma dessas alcunhas é verdadeira, o próprio empresário não confirma. Ao contrário de Eike Batista, um bilionário que, como Corrêa, estende seus tentáculos em operações que vão da mineração à hotelaria, mas não descuida da presença na mídia, o gaúcho despende igual energia em duas prioridades: cuidar dos negócios e se manter anônimo.

Corrêa não dá entrevistas e não existem estatísticas ou balanços que possam comprovar a dimensão dos negócios do empresário no Brasil, na China ou no Uruguai. Ao longo de quatro meses, o iG procurou amigos e pediu que a assessoria de imprensa da rede Intercity encaminhasse um pedido de entrevista com o empresário para poder contar a história desse curioso personagem da vida empresarial, pivô de uma transformação histórica do polo calçadista brasileiro. A resposta foi a mesma: Corrêa nem sequer responde pedidos para falar com a imprensa, e os amigos se sentem incomodados em interceder. Aqueles que concordaram em falar pediram o anonimato.

Como tudo na vida do empresário, da idade (cerca de 70 anos) à extensão dos negócios, pouco se sabe o motivo exato pelo qual Corrêa decidiu vender o frigorífico. Sabe-se apenas que, sob sua gestão, o Pul saiu de uma posição modesta, no início da década, para conquistar admiração de pessoas como o presidente da Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carne (Abeic), Antonio Jorge Camardelli.

“O Pul é um dos poucos frigoríficos realmente rentáveis dos últimos anos. Cresceu muitíssimo depois que o Ernesto adquiriu, passou por uma modernização muito grande, um dinamismo empresarial, com recursos técnicos e investimento, a ponto de ser cobiçado por muita gente”, avalia Camardelli.

Com o dinheiro dos calçados, Corrêa comprou terras próximas à fronteira do Uruguai. Segundo um amigo, a fuga para o pampa era uma forma de diversificar os negócios, mas também combinava com o estilo quieto e observador do empresário. “Tu vai falar com ele e ele fica só te olhando e escutando. Ele é muito quieto, mas não é nada de timidez. O Ernesto não era assim, mas foi mudando com o tempo”, conta outro amigo do meio empresarial que convivia com o empresário antes da mudança para o Uruguai.

Corrêa não tinha pecuaristas na família. Mas o empresário se afeiçoou ao hobby e criou umas das mais modernas e bem gerenciadas estâncias do Brasil, a Ana Paula - nome de uma das filhas. “O Ernesto é um sujeito muito perfeccionista”, conta o amigo.

No pequeno município de Hulha Negra, a 30 quilômetros de Bagé, a cidade “grande” mais próxima, o empresário construiu um recanto isolado, onde podia sair para caminhadas pacatas em volta da propriedade de 15 mil hectares, que incluía um lago artificial. Não poupou dinheiro para transformar a estância num exemplo.

Antes da internet em banda larga, antes do Skype, Corrêa conversava pelo computador diariamente com o filho Ricardo, que se mudou para Dongguan para comandar a Paramont. “Ele tem o que existe de mais moderno em comunicação”, conta um dos amigos, que se impressionava com os equipamentos da estância, tecnologia que nunca combinou com o estilo rústico do gaúcho.

Disputa com o MST

A opulência da Ana Paula, cuja marca se transformou em carimbo de carne de qualidade, chamou a atenção do Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra (MST). Corrêa queria mostrar que era possível levar a tecnologia e o sistema empresarial ao pampa. O empreendedor vinha fazendo um trabalho pioneiro na pecuária gaúcha, desenvolvendo o método do abate de novilhos precoces, garantia de carnes macias e saborosas.

“Vendeu 15 mil hectares no Brasil e comprou cerca de 110 mil hectares de terras no Uruguai
Com 14 mil cabeças de gado, segundo relatos dos jornais da época, a propriedade, no entanto, virou alvo de invasões. Amigos relatam que Corrêa se queixava do constante roubo de gado e de materiais. “A Ana Paula era referência mundial. Na época, o governo gaúcho não deu suporte para ele. O roubo era de manhã, de tarde e de noite, e ele não aguentou. Irritado acho que ele não ficou. Acho que saiu daqui desiludido”, conta o amigo pecuarista. Houve um tempo em que Corrêa mantinha seguranças munidos de aparelhos de rádio nas porteiras.

“O desgosto na época foi muito grande. Ele se desgostou do Brasil. Ele disse algo assim: ‘se aqui é assim, invadindo terras, vou fazer o mesmo fora daqui’. É um cara visionário”, contra outro amigo. Em 2002, Corrêa vendeu os 15 mil hectares em Hulha Negra e comprou terras do outro lado da fronteira, eventualmente chegando aos 110 mil hectares no país vizinho, área equivalente a 0,56% do Uruguai. O rompante do empresário que desistiu do país e acusou derrota para os sem-terra rendeu notícias e se transformou na principal passagem de Corrêa pelos jornais de Porto Alegre – a foto que ilustra esta reportagem foi tirada naquela ocasião.


Foto: ReproduçãoAmpliar
Balneário de Punta del Este, no Uruguai: refúgio do milionário brasileiro
Vida nova no país vizinho

No Uruguai, estabeleceu residência próxima à cidade de Lascano. Desgostoso do clima empresarial no Brasil, depois de mover os negócios para a China e para o lado hispânico do pampa, contornando o instável clima empresarial que atormenta a classe empreendedora brasileira, Corrêa se tornou cidadão uruguaio. Fora de Lascano, frequenta um apartamento de frente para o mar em Punta Del Este, próximo ao casino do hotel Conrad, no centro do balneário, embora raramente apareça nas ruas ou em restaurantes. “Ele quase não vem para o Brasil. Não aparece em lugar nenhum”, conta um amigo.

Corrêa pouco aparece na China também. Um funcionário que trabalhou na Paramont por sete anos viu o empresário somente algumas vezes em DongGuan. “Em sete anos, vi ele três vezes. Os contatos dele são todos pelo computador”, diz o ex-funcionário. “Só apareceu para umas festas”, acrescenta. A generosidade e o clima profissional da companhia foram os atrativos que levaram cerca de 200 brasileiros para trabalhar no escritório da Paramont em Dongguan.

Uma nutricionista, por exemplo, cuidava do cardápio dos brasileiros para reduzir o choque com cultura local. Em 2005, numa das festas da Paramont, todos os funcionários - brasileiros e chineses - ganharam uma excursão para visitar o parque da Disney de Hong Kong. “Todo mundo queria trabalhar para a Paramont. Eles tinham muita moral com os chineses. Hoje, não é mais assim. Tem outras empresas”, diz o ex-funcionário.

Em Porto Alegre e Campo Bom, onde ainda vive parte da família, Corrêa é visto ainda mais raramente. “Ele é um dos investidores. Não aparece muito aqui”, afirma Alexandre Gehlen, diretor-geral da rede Intercity de hotéis, sediada na capital gaúcha. “Sempre foi muito low profile. Não circulava nunca”, afirma um amigo pecuarista. A cultura discreta contaminou a família.

O ex-funcionário da Paramont lembra que o filho Ricardo dizia que já não gostava mais de voltar ao Brasil. Na China, tinha segurança e a garantia de anonimato. Em 2006, a revista “Veja” publicou uma grande reportagem sobre os brasileiros que estavam se dando bem entre os chineses.

Ricardo foi citado como um dos bons exemplos, mas o filho de Ernesto teria ficado incomodado com a exposição. Os amigos de Corrêa não sabem apontar uma única razão para o isolamento do empresário e da família. Se houve algum trauma além da relação conflituosa com o MST, nenhuma fonte ouvida pelo iG deu alguma pista.

No Uruguai, mesmo sem aparecer, sua presença não é ignorada. Pelo contrário: intelectuais e políticos do país acompanham os passos de Corrêa e de outros empresários que passaram a investir no Uruguai nos últimos anos. Paira o medo de alguns de que o país esteja sendo “vendido” a estrangeiros.

Em julho, uma notícia sobre a morte de cinco pessoas numa estrada próxima a Lascano deu a dimensão da influência de Corrêa no país. Além do poder econômico, o gaúcho virou ponto de referência geográfica. Assim noticiou o diário “El Pais”: “A 15 quilômetros a leste da cidade de Lascano e a três quilômetros de ValleLuna, estabelecimento de Ernesto Corrêa, o veículo saiu da estrada, capotou e acabou por ficar com as rodas para cima em uma vala profunda."

Cielo

Líder em comércio b2b on-line, a empresa disponibiliza sua plataforma de compras e outras soluções para a líder do setor de meios de pagamentos do Brasil.

Para aumentar a transparência e a agilidade da sua área de Compras e Suprimentos, a Cielo, líder em soluções de meios de pagamento eletrônicos no Brasil, trabalha em parceria com o Mercado Eletrônico desde 2009. A empresa adotou as ferramentas de e-Procurement, Leilão Reverso, Catálogo de Compras e os serviços de Outsourcing e Sourcing.

A implantação das ferramentas e dos serviços agregou valor à área, trazendo produtividade e visibilidade a cada pedido de compra. “Com as ferramentas do Mercado Eletrônico, aumentamos ainda mais a segurança e a eficácia durante as auditorias da área de Compras. A Cielo é uma empresa muito rigorosa nos processos internos e precisamos de transparência em cada pedido”, comenta o diretor da área, César Righetti.

As soluções tecnológicas oferecidas pelo Mercado Eletrônico são baseadas no conceito SaaS (Software as a Service) e Cloud Computing, que proporcionam aos clientes um menor tempo de entrega do projeto e baixo valor de investimento. Não há a necessidade de instalar nenhum software no cliente, pois todas as informações ficam disponíveis on-line.

Perfil-O Mercado Eletrônico [www.me.com.br], líder em transações entre empresas pela internet, oferece soluções tecnológicas, serviços operacionais para processos de compras e consultoria em gestão de suprimentos. Fundado em 1994, possui em seu portfólio soluções que se integram aos sistemas de gestão das empresas que buscam ampliar a eficiência em compras. Entre seus clientes, estão: Brasil Telecom, Nestlé, Philips, Grupo Accor, Braskem, Bunge, CTEEP, BASF, Oi, Grupo Paranapanema, AES Eletropaulo, Saint-Gobain e Grupo Pão de Açúcar.

Perfil-A Cielo S.A. é a empresa líder em soluções de meios eletrônicos de pagamentos no Brasil. Responsável pelo credenciamento de estabelecimentos comerciais, por captura, transmissão, processamento e liquidação financeira das transações realizadas com cartões de crédito e débito, a Cielo captura as transações das três maiores bandeiras de cartões do mundo: Visa, MasterCard® e American Express®, além da JCB (Japan Credit Bureau), a quinta maior bandeira de cartões de pagamentos do mundo. Além disso, os cartões de benefícios Visa Vale e Ticket® também são aceitos na rede Cielo. Ao longo de 2010, a companhia fechou parceria com as bandeiras regionais Aura, Sorocred, Policard e Good Card, além de uma aliança com a Dotz, uma das principais empresas de programas de fidelização no modelo de coalizão da América Latina. Em 2011, a Cielo anunciou parceria com a Cred-System, emissora de cartões de crédito da bandeira Mais!, e com o Banestes, Banco do Espírito Santo, emissor do Banescard. No segmento de cartões de benefícios, a Cielo reforçou seu posicionamento ao firmar parcerias com a Bônus CBA, Cabal Vale e Verocheque.

Edenred Sweden- the Redball Event in Stockholm.m4v

Nick Courtney - Achieve ROI with reward schemes

Laura Czapiewski - Legislation changes on Childcare Vouchers

Edenred - we care we share

Oswaldo Melantonio Filho.mp4

7º CEO's Family Workshop Oswaldo Melantonio Filho

FORMULA TRUCK Itaipava Indy 300 São Paulo 01/05/2011

CARTA FRETE 15 02 11 JORNAL DE MATO GROSSO

Entrevista Roberto Lima - VP 2.0 BSM / by BUSINESQUARE

Carlos Cipriano - Vivo - VP 2.0 BSM / by BUSINESQUARE

Geraldo França - SODEXO - VP 2.0 BSM / by BUSINESQUARE

Sodexho PFA 2008 São Paulo

Seja global também na estratégia

Margareth Takeda, Professora de Negócios da Universidade de Pittsburgh, fala em entrevista exclusiva sobre a importância de uma análise profunda quando a empresa dá início ao processo de internacionalização. Confira.

O mundo é complexo, a vida é complexa e os modelos de negócios não são diferentes. Não é a toa que desenhar um modelo de negócio e um bom planejamento estratégico tira o sono de muitos executivos. E se a internacionalização fizer parte deste planejamento,  novos desafios precisarão ser encarados sem medo para que os negócios venham a obter sucesso.

Margareth Takeda, professora de negócios da Universidade de Pittsburgh e especialista em Gestão Internacional de Recursos Humanos, defende o conhecimento profundo e reforçado das complexidades da gestão. Molly, como é mais conhecida, tem vivido e trabalhado nos Estados Unidos, América do Sul, Europa e Ásia, e atuado com consultoria, treinamento, pesquisa, ensino em comunidades de negócios internacionais.

Ela tem realizado consultoria de globalização para as empresas, programas de formação e treinamento para executivos globais. Atualmente, Molly está ajudando uma rede global de contabilidade pública na construção da sua liderança mundial em prol do crescimento estratégico.

Em entrevista ao Portal HSM, a especialista fala sobre os desafios que as empresas têm quando desejam se internacionalizar, além de citar modelos organizacionais pré-concebidos de negócios. O paradoxo entre complexidade e simplicidade ,
Confira.

Portal HSM: Sabemos que em um ambiente de negócios tão competitivo quanto o atual, ampliar a atuação de mercado é uma das saídas mais saudáveis e inteligentes para empresas dos mais diferentes portes. O pai da estratégia, Michael Porter afirmou em agosto de 2010 em durante evento da HSM, que o Brasil sendo uma economia emergente, deveria também investir neste mercado. Na sua visão, qual seriam algumas estratégias globais eficazes para as empresas brasileiras de médio e pequeno porte que estão em busca da primeira experiência com internacionalização?
Molly Takeda: A indústria-base de Porter tem uma visão de fornecer uma estrutura para a tomada de decisão quanto a escolha da entrada de novos operadores no mercado. Durante as aulas, nós discutimos as várias razões pelas quais as empresas decidem se internacionalizar (a propensão para a internacionalização). Assim como identificamos o fator de motivação, passo importante para entender a razão das empresas escolherem esta estratégia.
E esta capacidade de entendimento é um fator crítico de sucesso para executivos que se esforçam em ter sucesso no mercado hiper-competitivo global. Por exemplo, se uma empresa está buscando ampliar o crescimento de uma linha de produtos com maior participação de mercado, uma opção é escolher um modo de entrada diferente ao invés de tentar melhorar a eficiência da cadeia de abastecimento.
Portanto, o primeiro passo na análise é identificar a razão por trás da decisão de entrar em um mercado (internacional).
Segundo Porter, os principais fatores a considerar são chamados de "forças" e incluem: rivalidade competitiva, as barreiras à entrada, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos vendedores e o potencial de mercado dos substitutos.
No caso de rivalidade entre os concorrentes estabelecidos, as empresas muitas vezes adequam a estratégia de entrada de seu concorrente. Assim, se a Toyota chega ao mercado em seguida, a Honda não estará muito longe. O tipo de entrada do primeiro passa a ser o espelho para o concorrente.
No caso de barreiras de entrada mais elevadas, a intensa concorrência pode levar as empresas a buscar vantagens da cadeia de abastecimento através de alianças estratégicas ou joint ventures.
No caso em que o poder de barganha dos fornecedores é forte, as empresas podem optar por entrar em um mercado de integração para trás. Isto pode ocorrer pela aquisição de um componente-chave ou raros da cadeia de valor (um exemplo brasileiro seria uma empresa de mineração visando proporcionar um suprimento constante de matérias-primas para produção do estágio final).
No caso em que o poder de barganha dos compradores é a alta aquisição, isto pode fazer mais sentido, como no exemplo da compra da Sony Columbia Pictures (Sony pode controlar a distribuição da sua enorme biblioteca de multimídia). E, finalmente, no caso de substituição - e aqui é onde o "tele" indústria da comunicação floresceu e segmentou - as empresas podem escolher o potencial do mercado de produtos de substituição nos países em que seu próprio mercado não mostra promessa (ex: 3G, sem fio, smartphones etc.)
Na minha opinião, e nos cursos que ensino, eu acredito que estes exemplos ilustram o poder de permanência da abordagem de Porter, introduzido pela primeira vez em 1980. No entanto, existem outros métodos alternativos para o estudo da estratégia que são de grande valor e, juntamente com o ponto de vista da indústria, fornecer uma compreensão mais profunda, mais reforçada das complexidades da gestão estratégica global.
Eu costumo ilustrar durante minhas aulas que, embora seja reconfortante buscar um modelo simples para explicar a complexidade, o negócio (e a vida) são complexos. O ponto inteiro de meus cursos é esclarecer aos alunos os pressupostos a serem feitos pelos líderes em relação à estratégia, para que eles possam fazer perguntas críticas e não serem  requisitados apenas para dar suporte.


Portal HSM – O modelo organizacional baseado nas hierarquias tradicionais centralizadoras está ficando cada vez mais defasado. Muitas empresas já perceberam que precisam alterar urgentemente a forma de trabalho e de incentivos. Thomas Malone, professor de Management do MIT Sloan School of Management e diretor fundador do MIT Center for Collective Intelligence, defende que os modelos organizacionais podem ser desenhados em quatro questões: estratégia, incentivos, estrutura, processo e pessoal. Você concorda com ele? E qual a sua visão sobre as estruturas organizacionais atuais?
Molly Takeda: O Professor Malone é brilhante em sua conceituação. Eu sei que existem muitas configurações diferentes sobre a estrutura organizacional que têm evoluído ao longo dos anos - teorias que tentam definir a estratégia em até quatro ou cinco dimensões simples. Embora seja sedutor, minha crença é que o mundo é complexo e temos de usar esses modelos como ponto de partida, sem imaginar o momento de capturar todos os detalhes das organizações.
Basta olhar para o Facebook e o comportamento das organizações nas mídias sociais. Ou ainda as "nascidas globais" - empresas de internet que estão geograficamente dispersas-, mas dependem de estruturas simples em sua essência.
Será que estes casos se encaixam em quatro dimensões? Mais uma vez, suponho que podemos torná-los aptos - a questão torna-se então, como é que isso serve ao nosso propósito de análise e tomada de decisão?

Portal HSM: Falando um pouco sobre Sustentabilidade. Muitas empresas fazem ações mas na prática elas não são sustentáveis. Como você enxerga esta questão das companhias?
Molly Takeada: Acredito que todo o conceito de "sustentável" precisa de uma quantidade considerável de debate sobre o que as pessoas querem dizer com o termo. Será que isso significa organizações que duram centenas de anos? Isso significa que elas não têm um impacto negativo sobre o meio ambiente? Isso significa que empregam pessoas em condições de vida saudável por um longo tempo?
Até os grandes negócios e comunidades precisam se reunir em entendimento comum. Qualquer um pode dizer que qualquer coisa é sustentável.

Portal HSM: Com o forte surgimento das mídias e redes sociais, as empresas estão buscando a consolidação do seu valor, criando ações de marketing e relacionamento. Qual a sua opinião sobre as mídias e redes sociais?
Molly Takaeda: Acredito que a mídia social representa uma revolução na forma como as pessoas interagem, constroem a compreensão de mundo pessoal e ao redor delas, permitindo que pessoas e organizações se conectem de uma forma não apresentada até agora.
Diz-se que a maioria dos usuários de internet olham agora para o Facebook, para suas notícias e feeds RSS que estão em declínio porque as pessoas têm novidades construídas em suas opções de perfil no Facebook e Twitter.
O que isto significa para as organizações é que existem muitas razões para ser socialmente engajadas através de opções de mídia. Quem não se conectar com clientes, colaboradores e com o público através da mídia social corre o risco de perder a "voz" de sua marca. Alguns exemplos de grande sucesso em estratégias de mídia social de marcas globais são Burberry, Ideo, e Nissan (onde a indústria automobilística sozinha gastou 1,2 bilhão em publicidade em mídias sociais em 2010). A mídia social está aqui para ficar.

Rússia suspende compra da BRF

Alegando problemas sanitários, a Rússia suspendeu parte das exportações de três frigoríficos catarinenses da BRF Brasil Foods. Os produtores de suínos em Santa Catarina defendem que não existem motivos sanitários para o embargo russo e afirmam que a decisão foi causada por proteção de mercado. O assunto será discutido em uma reunião entre representantes dos Ministérios da Agricultura dos dois países marcada para terça-feira.

Especialistas acreditam que o embargo não deve durar muito tempo. O assunto deve ser resolvido em até 35 dias, na opinião do vice-presidente da Federação da Agricultura e Pecuária do Estado de SC (Faesc), Eroni Barbieri. O presidente do Instituto Nacional da Carne Suína (INCS), Wolmir de Souza, lembrou que no segundo semestre os russos fazem estoque para atravessar o inverno, mais um motivo para solução rápida. Mas ele citou outra data limite: agosto deste ano.

Ambos concordam que o novo embargo russo não deverá ter um grande impacto aos negócios catarinenses, porque ele ocorre em um momento em que os produtores estão animados com a possibilidade de negócios com os Estados Unidos, Canadá e China. O presidente do INCS declara que é preciso esforço para firmar parcerias com estes países e diversificar a clientela. Desta maneira o Brasil deixaria de ser refém de um comprador tão poderoso como a Rússia, principal mercado de destino as exportações de carne suína do país e de SC. Para Souza, as parceria com outros mercados forçaria o governo russo a mudar o seu comportamento em relação às medidas restritivas, com o risco de perder o Estado como fornecedor.


Do volume total de exportações de carne suína pelo Brasil em 2010, 234 mil toneladas tiveram como destino a Rússia — 22,3 mil toneladas provenientes de frigoríficos catarinenses. O vice-presidente da Faesc explicou que o embargo é uma resposta do governo russo à pressão de produtores locais do país, mas afirma que o problema sempre é contornado. Ele disse que já perdeu a conta de quantas vezes essa situação aconteceu.

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GPS de celulares aumenta velocidade da internet em 50%

GPS de celulares aumenta velocidade da internet em 50%: "Os ganhos no rendimento da seleção taxa de bits variaram entre 20 por cento e 70 por cento, mas giraram consistentemente em torno de 50 por cento."

Finep destina R$1,3bi para empresas inovadoras até 2011

por Dayane — última modificação May 06, 2008 05:24 PM
A Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) está finalizando detalhes para lançar em julho o novo edital Programa Primeira Empresa Inovadora (Prime), que deverá repassar, até 2011, R$ 1,3 bilhão para 1.800 empresas nascentes de caráter inovador, segundo nota divulgada pela Finep.
Segundo a superintendente da área de Pequenas Empresas Inovadoras da Finep, Gina Paladino, o Prime irá trabalhar para o desenvolvimento regional, a inovação tecnológica e a ascensão das pequenas empresas no país. 
No novo programa, as incubadoras que administrarão os recursos e repassarão às empresas. No dia 17 de abril, a Finep se reuniu com as 18 incubadoras selecionadas para o primeiro ciclo de investimentos, que durará dois anos.
A Finep informou que no primeiro ano, os R$ 120 mil disponíveis para cada empresa serão doados a fundo perdido para contratar técnicos, administradores e consultorias de mercado.
No segundo ano, a outra metade dos recursos para estas empresas será disponibilizada por meio do Programa Juro Zero, e deve ser devolvida à financiadora em 100 vezes sem juros. Após este período, um novo edital deverá ser lançado.
Antes de assinar o programa, os novos empreendedores passarão por um curso obrigatório de imersão em negócios, com duração de nove dias.

Is M&A good or evil?

A simple question with a somewhat complex answer.  Is M&A good or evil ? Is it a net gain or loss for society as a whole ? Being a corporate M&A guy, it behooves me to think the former, otherwise it's like I'm working for Microsoft :). But looking at it from a purely long-term, Atma standpoint, i'm not so sure. Just to clarify, i'm talking about mega-mergers such as the AT&T/T-Mobile.

First - lets look at it from a shareholder point of view. Everyone's heard the old adage that at least 80% of all mergers fail to create shareholder value. The hedge funds have this right - buy the acquiree, short the acquirer. Synergies are never fully realized, but more often than not, it comes down to simply overpaying. So why does EVERY corporation try to beat the odds? The quick answer is that Management is incentivized to do so. It's much easier to do one big acquisition then try year over year, quarter over quarter, to churn out consistent growth. But in the end, shareholders always lose.

Now - the employees. Initial view is that layoffs are always part of a mega deal. "Cost synergies", while I argue should be last on the list of benefits, are always the first to be announced. Although short-term, this looks like a negative, it may not be in the long-run. If the company being acquired is poorly run or not competitive, a merger may actually save more jobs than the failing company could do on its own. Its sort of like the concept of "outsourcing". Even though its a net gain to the US (US multi-nationals realize the biggest returns on outsourcing), people are a bit myopic and see the short-term cuts as bad. So my vote here is that its "too close to call."

Now us as consumers. We ALWAYS lose. Even if some synergies are realized, those profits stay within the companies (look at the massive cash balances on most large company's books) or show up as bonuses to executives. Plain and simple - there is one less competitor in the marketplace. The impact varies from case to case. If #1 buys #2, forget about any consumer benefits. If #1 buys #10, it may have a much lesser impact. But the impact will generally be negative nonetheless. Prices generally rise (after an initial integration period where companies change as little as possible so they don't frighten away customers and other stakeholders), and selection generally drops. Has anyone bought a razor blade under 20 bucks these days? Gillette (now P&G) did a great job of swallowing its peers. Look at consolidating markets; it's hard to find true competition in those arenas. The good news is technology and internet are game-changers that will impact even the most monopolistic industries.

So what about the historical strategic deals ? You know those instances where 1 + 1 = 3 ? The ones that the thought leaders describe as brilliant, or light years ahead of its time ? AOL + Time Warner. Sprint + Nex tel. Can anyone name any of these that fit this category ? Any ideas ? I can't think of one.

So who wins? Well, for one, its the bankers and attorneys. The fees generated are sick. I'm all for the market dictating the price for goods and services - but even a free market capitalist like me has a hard time justifying the excessive advisor fees. Two, its management. I alluded to this earlier, they all have employment agreements which pay huge sums of money (in the form of cash, unrestricted stock, in the money options, etc..) for a "change in control."   All in, these fees can easily total 10 -15% of the overall deal size. Hard to find synergies to compensate for that ? So are they acting in the best interest of shareholders or themselves ?

So all signs point to Evil ? We'll i hate to sound like a cynic, but generally on the mega deals, I think its true. There is so much execution risk and so many wrong incentives by executives trying to "push" deals through that shareholders, employees (maybe), and consumers are generally worse off.  I think the good is in upstarts. In new ideas not acquired ones. Businesses built from the ground up, not from the top of the ivory tower. It's the Buffets, and Rock fellers, yes and even the Gates of the world that become respected industrialists by just that. They weren't "Barbarians at the Gate" or financial engineers, but centers of game-changing innovation.   I think the good lies in business endeavors that create a tangible benefit to consumers, not just in headline grabbing transactions.

Empreendedor de sucesso fala das áreas quentes para fazer fortuna

O argentino Wenceslao Casares é exemplo de que um tombo inicial pode ser o caminho mais certo para o sucesso. Após fundar o primeiro provedor de internet de seu país, em 1994, ele acabou, segundo definição do próprio, “chutado para fora do negócio” pelos sócios. “Entre os vacilos que cometi, esse pode não ter causado o maior prejuízo, mas foi o que mais doeu”, conta. Sem desanimar, ele reverteu a situação ao criar um portal de serviços financeiros que se tornou referência na América Latina e acabou comprado pelo Banco Santander.
Casares, então, saiu da Patagônia para ser um empreendedor de sucesso nos EUA. Fundou uma badalada empresa de jogos digitais, a Wanako Games, que rendeu a ele prêmios de “jogo do ano” e depois foi vendida para a gigante Activision. Também criou o Banco Lemon (que recentemente passou a usar o nome Banco Bracce), focado em clientes de baixa renda, transformado em parceiro do Banco do Brasil em 2009.
Hoje, está à frente do Bling Nation, um sistema de compra e pagamento baseado no Facebook e no acesso móvel à internet. Casares esteve no Brasil com a comitiva de investidores e empreendedores americanos que visitou o País no final de semana. 
iG: Por que é comum ouvir que o empreendedor digital do Vale do Silício sabe lidar com negócios melhor que o latino-americano?Casares: Como na América Latina existe pouco capital de risco para empresas digitais, os desenvolvedores de tecnologia estão menos acostumados a tratar de negócios. Mas, até por essa dificuldade, aparecem pessoas aqui que sabem lidar muito bem com dinheiro. Além disso, no Vale do Silício existe mais instrução em administração para quem mexe com tecnologia.
iG: A distância é um obstáculo para latino-americanos terem acesso a investimentos americanos ou o capital se tornou global?Casares: Se você quer contar com o capital de risco do Vale do Silício, é mais fácil estar lá. O investidor prefere estar próximo à empresa na qual tem dinheiro investido. Acho que latino-americanos que consideram seriamente ir ao Vale do Silício devem pensar em ficar, no começo, em lugares próximos a incubadoras, como a 500Startups. É mais fácil conhecer gente.
iG: Existe um clima de que os investidores americanos estão de olho nas iniciativas digitais brasileiras. É verdade?Casares: Está começando a acontecer. Mas os investidores não querem correr muitos riscos aqui, então ainda estão focados em empresas que já possuem receita. Se eu fosse um empreendedor tecnológico brasileiro que quer criar algo mais inovador, ainda procuraria capital local primeiro.
Foto: iGAmpliar
Casares: maior erro foi ter sido "inocente e arrogante" no início da carreira
iG: Além das óbvias dificuldades, quais são as vantagens em ser um empreendedor latino-americano no Vale do Silício?Casares: Uma coisa boa é que o ambiente de negócios aqui é tão difícil – para contratar, demitir, alugar um local, tudo – que, se você consegue empreender aqui, provavelmente conseguirá lá também.
iG: Qual foi seu maior erro no início da carreira?Casares: Quando fundei o primeiro provedor de internet da Argentina, eu era muito inocente. Fui arrogante e achei que não precisava dar tanta atenção aos aspectos jurídicos e legais do processo.
iG: Quais são as áreas quentes, que mais chamam a atenção dos investidores americanos no momento?Casares: Acho que mobile [internet móvel, como em celulares e smatphones] em geral. Em específico, a intersecção entre internet móvel e redes sociais.

Americanos veem seis desafios para os "nerds" brasileiros

Nos últimos dias, um grupo de aproximadamente 50 investidores e empreendedores internacionais – a maioria do Vale do Silício – veio ao Brasil conhecer novas ideias de negócios digitais que estão sendo desenvolvidas no País. Eles participaram de workshops, almoços e confraternizações. O iGacompanhou a passagem do grupo por São Paulo e conversou com diversos integrantes da comitiva para entender a visão que tiveram da cena tecnológica brasileira. O balanço geral é positivo – nas palavras de Bedy Yang, organizadora do projeto, “eles ficaram com a impressão de que qualquer um tem uma boa ideia aqui”. Porém, alguns desafios que o Brasil precisa superar foram mencionados. Abaixo, um resumo daqueles que parecem ser os gargalos percebidos pelo grupo estrangeiro para o avanço do ambiente de negócios digitais no País.
Foto: iGAmpliar
Palestra de Dave McClure (à direita): No Brasil, falhar ainda é um estigma
Desenvolvedores muito técnicosÉ comum ouvir que os programadores brasileiros são bons, mas não têm conhecimentos em negócios. Sabem escrever códigos, mas não transformá-los em lucro. Segundo Wenceslao Casares, argentino que se tornou empreendedor de sucesso no Vale do Silício, além de deficiências na formação acadêmica, como “na América Latina existe pouco capital de risco para empresas digitais, os desenvolvedores de tecnologia estão menos acostumados a tratar de negócios”.
Falta capital para começar
Já existem grupos de "investidores anjos" no País focados em mercado digital. Eles colocam em média R$ 1 milhão em empresas tecnológicas nascentes. Mas quase não existe um tipo de capital popular no Vale do Silício que fica, digamos, entre o dinheiro que o cunhado emprestou para o negócio começar e os investidores anjo. Nesse modelo, o grupo de investimento de Dave McClure, organizador da comitiva que veio ao Brasil, já colocou fundos em 120 iniciativas americanas – em média, eles apostam US$ 75 mil em cada.
Depois, falta “saída”
Quando uma empresa passa do nível de investimento anjo para outro, mais alto, no qual poderia receber aportes de fundos do tipo Venture Capital (fundos de investimento em empresas fechadas), as opções também são limitadas. Fontes da área afirmam que alguns anjos, prontos para vender suas participações em empresas que já amadureceram, estão com dificuldades para encontrar essas “saídas” – no jargão financeiro – e, por isso, ficam limitados para ajudar novas iniciativas.
Falta mais gente que faça
Um caso ocorrido durante a visita dos investidores ao Brasil ilustra bem a situação. Um empreendedor brasileiro foi conversar com um americano para tentar resolver o problema de uma plataforma tecnológica que está usando aqui. Acabou descobrindo que o tipo de profissional que precisa para seu negócio simplesmente não existe no Brasil. O americano viu ali uma oportunidade: como possui profissionais que fazem esse tipo de serviço, vai investir em marketing no Brasil, para prestar serviços aqui. “Existem 92 mil vagas em aberto no mercado nacional de tecnologia”, estima o brasileiro da conversa.
Falhar, aqui, não é “ok”A América Latina ainda condena os empreendedores que falham ao tentar levar um negócio ao sucesso. Para os investidores, a cultura – popular no Vale do Silício – de “falhar faz parte” é uma das principais responsáveis pelo sucesso do empreendedorismo na região.
Faltam casos de sucesso
No Brasil, poucos são os casos de empreendedores da internet que chegaram lá. Por “chegar lá”, entenda-se passar por sucessivas rodadas de investimento na empresa, feitas em momentos oportunos, para que ela cresça a ponto de competir internacionalmente. Quase sempre, o serviço de comércio eletrônico Buscapé é citado como um caso do tipo. E só.

Panamericano, Mastercard e Rêv criam cartão pré-pago multiuso

São Paulo - O Banco PanAmericano, a MasterCard e a Rêv Worldwide lançam no mercado brasileiro o primeiro cartão pré-pago multiuso.
O lançamento pioneiro está sendo realizado em parceria com a Rêv, empresa global de soluções de pagamentos cuja equipe foi responsável pela chegada dos cartões pré-pagos ao mercado dos Estados Unidos.
“O desenvolvimento econômico levou a ascensão social de milhões de brasileiros. No entanto, uma parcela significativa da população ainda não tem acesso a serviços bancários. Com resultados positivos em outros países, o Cartão Pré-Pago é uma excelente alternativa para promovermos a inclusão financeira deste público, uma vez que o produto não exigirá qualquer tipo de comprovação de renda ou análise de crédito”, afirma Eliel Teixeira de Almeida, diretor de cartões do Banco PanAmericano.
Segundo dados do Ipea, quase 40% da população brasileira não utiliza serviços bancários e 55% dos salários ainda são pagos em dinheiro.
“Além de facilitar compras, inclusive na internet, o Pré-pago facilita o controle de despesas, possui funcionalidades via celular e protege o dinheiro do consumidor – o cartão é protegido por senha e em caso de perda e roubo pode ser bloqueado e o saldo mantido”, disse.
“Este lançamento com o PanAmericano é estratégico para a MasterCard, uma vez que o pré-pago é o instrumento ideal para a inclusão financeira, pois permite que a  população não bancarizada tenha acesso aos meios eletrônicos de pagamentos. E estamos em um momento propício para isso: o mercado de pré-pagos está em plena expansão na América Latina, onde atualmente representa US$ 12 bilhões em oportunidades e poderá chegar a US$ 80 bilhões em 2017”, afirma Marcelo Tangioni, vice-presidente de produtos da MasterCard.
“Vale ressaltar que este é um dos primeiros lançamentos da MasterCard no segmento de pré-pagos no País, mas este é um mercado bastante amplo e há um grande universo a ser explorado nos próximos anos, nos segmentos de governo, corporativo e varejo. E a MasterCard tem olhado e estudado para trazer as melhores soluções ao mercado”, completa o executivo.

Where Can You Use Fuel Cards

If you run a company, there is a good chance that you could be saving a huge amount of money by getting fuel cards. Not only is there the benefit of them saving you time and therefore money doing the boring administration that can come along with claiming fuel allowances, as well as actually ensuring you always have all the details you need to make such claims, issuing drivers with a fleet fuel card can also just save a huge amount of money on the price you are paying for each litre of fuel.
No matter what size your business or fleet is, cards can usually be acquired. It is this piece of knowledge that many are not aware of, with many believing that only those companies with huge fleets will be entitled. However, that is not the only reason that certain companies don't choose to get one.
Traditionally, fuel cards were only accepted at specific petrol stations, with certain cards being more widely accepted than others. This meant that drivers sometimes found that they had to trawl around, wasting petrol, looking for those garages that accepted their card. In turn, any savings were often wasted.
However, today, a fleet fuel card is likely to be accepted by a huge proportion of garages around the country. Almost all major names will accept most cards, and the majority of smaller, independent petrol stations will most likely take them too. It all depends on the type of card you choose of course, and the best way to find out is to simply look into those cards which are most widely accepted. You may well be surprised that most garages will now take any of these cards, and that in turn saving money and time when it comes to buying fuel is now a very easy thing to do.If you run a company, there is a good chance that you could be saving a huge amount of money by getting fuel cards. Not only is there the benefit of them saving you time and therefore money doing the boring administration that can come along with claiming fuel allowances, as well as actually ensuring you always have all the details you need to make such claims, issuing drivers with a fleet fuel card can also just save a huge amount of money on the price you are paying for each litre of fuel.
No matter what size your business or fleet is, cards can usually be acquired. It is this piece of knowledge that many are not aware of, with many believing that only those companies with huge fleets will be entitled. However, that is not the only reason that certain companies don't choose to get one.
Traditionally, fuel cards were only accepted at specific petrol stations, with certain cards being more widely accepted than others. This meant that drivers sometimes found that they had to trawl around, wasting petrol, looking for those garages that accepted their card. In turn, any savings were often wasted.
However, today, a fleet fuel card is likely to be accepted by a huge proportion of garages around the country. Almost all major names will accept most cards, and the majority of smaller, independent petrol stations will most likely take them too. It all depends on the type of card you choose of course, and the best way to find out is to simply look into those cards which are most widely accepted. You may well be surprised that most garages will now take any of these cards, and that in turn saving money and time when it comes to buying fuel is now a very easy thing to do.

Controlling Fleet Efficiency & Fuel Prices; Fuel Cards A Key Management Tool

Managing a company fleet is a challenging job at the best of times and with petrol and diesel prices constantly increasing this challenge has mounted; becoming more stressful than ever before. Not only do fleet managers have to tackle fuel prices, they are now under growing pressure to become more eco friendly too; something which doesn’t always couple very easily with fleet management. 
There are little solutions on the market that will help reduce both the price of fuel and the environmental aspect too, a characteristic which the fuel card has over many other fleet management options.
To deal with the combined high fuel prices and environmental pressures fuel cards are on a regular basis used by fleet managers. For fuel card service suppliers the size of a fleet is generally not an issue; from one car to an entire fleet of trucks, diesel to petrol, fuel cards are looked at as an helpful management tool.
Fuel cards can supply many distinct savings with regards to fuel prices, some companies even offer assured saving plans; it is often worth getting in touch with fuel card providers to discover what they can offer you according to your individual needs.  The use of fuel cards eradicates the need to provide drivers with credit cards or cash, thus minimizing administration.
There are numerous fuel cards offered on the market and professionals choose them in accordance to their own personal need; some find coverage of forecourts the appealing factor whereas others believe price is the most crucial element. If a manager picks the card based on value they are able to see their cost on a weekly basis and it often indicates their drivers are filling up at the most reasonable fuel price available.
You may well think how can a fuel card assist the fuel efficiency and environmental considerations a fleet manager has to deal with?
For quite a few industries fuel is an intrinsic part of operations and with environmental pressures being so large the need to optimise fuel consumption in order to lower wastage is rising. A fuel card can very easily help fuel efficiency as a fuel card can provide a wealth of administration information.
Apart from limiting the amount of fuel which can be bought at any one time. The fuel card invoicing or reporting allows a manager to see how frequently a vehicle is filled with fuel; if this is more than anticipated this can be addressed to decrease wastage.  The data that is capture at the point of sale makes it possible for for a miles per gallon report to be calculated to determine how efficient a vehicle is and identify any fuel inefficiencies.
The fuel card is so much more than a card which is offered to drivers to acquire fuel. It provides limitless advantages to managing a fleet that can genuinely help tackle real and current concerns fleet managers are dealing with today.