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quinta-feira, 26 de maio de 2011

Um modelo conceitual para a estratégia de operações de serviço

Embora o modelo tradicional da estratégia de manufatura seja revisado continuamente, podese afirmar que ele ainda está muito longe de ser adequado para serviços. Por outro lado, a
predominância da manufatura não chegou a impedir uma certa evolução da área de serviços.
No início da década de 1990, inclusive, foi possível observar algumas tentativas de aplicação
dos conceitos de estratégia de manufatura em operações de serviços, quando se destacaram os
trabalhos de Chase e Hayes (1991) e McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991). Junto com
esses, surgiram outros trabalhos que trazem definições paralelas, em que os conceitos
tradicionais de estratégia de operações são convenientemente adaptados à realidade dos
serviços. Mesmo assim, ainda existe uma carência muito grande na literatura de um modelo
conceitual que incorpore dimensões que realmente façam diferença na gestão estratégica de
operações de serviços.
De fato, a estratégia de operações em serviços requer uma abordagem específica, pois no
nível das operações, as características do produto e do processo (bens ou serviços) são mais
evidentes e certamente influenciam nas decisões estratégicas de uma empresa. É necessário
estabelecer um modelo conceitual para serviços que considere as suas particularidades,
focalizando os processos de linha de frente  e a percepção do cliente. Com esse objetivo, a
figura 2 apresenta um modelo conceitual (framework) que integra tanto as peculiaridades das
operações de serviços quanto os desenvolvimentos recentes na área de estratégia de
operações.
Implementação
Estratégia de
Operações de
Serviços
Conteúdo Processo
Formação
Processo contínuo
Aprendizagem
Competências
Processos de
linha de frente
Processos de
retaguarda
Critérios de
valor
percebido
Conceito do
serviço
Pacote de
serviços
Contexto
estratégico
Formulação
Figura 2 – Modelo conceitual da estratégia de operações de serviços [Fonte: Elaborado pelos autores].
É possível observar algumas diferenças básicas entre o modelo da figura 2 e modelo
tradicional da estratégia de manufatura.
Um aspecto interessante é que o modelo inclui o “conceito do serviço”, que pode ser definido
como o modo pelo qual a empresa deseja que seus serviços sejam percebidos por seus clientes
(JOHNSTON e CLARK, 2002). De acordo com Goldstein et al. (2002), o conceito do serviço
é responsável por promover o alinhamento entre  a intenção estratégica da organização e a
percepção do cliente, integrando as funções de marketing e operações.
Outro elemento do modelo é o pacote de serviços, que representa o detalhamento operacional
do conceito do serviço e inclui tanto elementos estruturais  quanto infra-estruturais das
operações de serviços.
Ao invés de áreas de decisão  organizadas verticalmente, o modelo sugere processos-chave
horizontais. Os processos são divididos em processos de linha de frente (incluindo, portanto, a
característica de participação do cliente) e processos de retaguarda.
Além disso, são incluídos os  critérios de valor percebido. Ao invés de objetivos de
desempenho que representam tradução dos requisitos do mercado (objetivos externos) em
prioridades que as operações devem perseguir (objetivos internos), os critérios de valor
percebido são definidos na  perspectiva do cliente, como por exemplo, “rapidez no
atendimento” e “empatia”. Nos serviços, não há a necessidade de distinção entre objetivos
externos e internos, uma vez que o cliente de serviços (externo) faz parte do sistema de
operações (interno).
Outra contribuição do modelo é a incorporação de desenvolvimentos recentes na área de
estratégia de operações, tais como: a integração entre formulação e implementação em um
processo contínuo de formação da estratégia, a inserção do contexto estratégico e a
identificação de competências operacionais que são desenvolvidas ao longo do tempo.
5. Implicações gerenciais e de pesquisa
O modelo conceitual da estratégia de operações, apresentado na figura 2, traz implicações
tanto para gerentes de serviços quanto para pesquisadores.  Talvez a maior contribuição do
modelo seja a mudança de mentalidade na gestão de serviços, focalizando esforços gerenciais
e guiando uma agenda de pesquisa baseada em serviços.
Normalmente, os gerentes de serviços enfrentam enormes desafios gerados pela complexidade
inerente às operações de serviços. Os problemas enfrentados  pelos gerentes são agravados
pela carência de ferramentas gerenciais adequadas para serviços. Ao gerenciar a estratégia de
operações tendo como “pano de fundo” o modelo proposto, os profissionais de serviços são
encorajados a direcionar recursos para aspectos diretamente relacionados com a melhoria dos
serviços na perspectiva do cliente. Sendo assim, algumas das implicações gerenciais do
modelo poderiam ser identificadas:
− A orientação para processos facilita a integração entre operações e marketing, reduzindo o
conflito tradicional e permitido a visualização da grande interface entre essas duas funções.
− O foco nos processos de linha de frente possibilita uma gestão orientada para o cliente,
com o objetivo de aumentar o valor percebido do serviço.
− A visão da estratégia como um processo de aprendizagem e desenvolvimento de
competências contribui para o fechamento da lacuna existente entre formulação e
implementação.
Um modelo específico para serviços também pode influenciar na cultura tradicional da
pesquisa do tipo “chão-de-fábrica”, fazendo com que os pesquisadores da área de operações
possam desenvolver ferramentas que realmente causem impactos na gestão de serviços. No
entanto, o modelo conceitual proposto ainda demanda pesquisas empíricas com objetivos de:
− Melhorar o entendimento dos conceitos que fundamentam o modelo;
− Analisar a aplicabilidade do modelo em diferentes organizações de serviços, verificando
contingências e restrições de seu uso;
− Desenvolver processos de formulação da estratégia de operações que sejam baseados no
modelo conceitual proposto.
6. Conclusões
Por que a estratégia de operações de serviços deveria ser diferente? Esta é uma indagação que
provavelmente tem sido feita por grande parte dos profissionais da área de serviços. Na busca
de uma resposta, pode-se encontrar vários argumentos que reafirmam a necessidade de uma
abordagem específica para a gestão de operações de serviços. De fato, à medida que o modelo
tradicional da estratégia de manufatura mostra-se inadequado para as operações de serviços,
os gerentes de serviços carecem de modelos de gestão que contribuam significativamente para
a melhoria de desempenho em suas operações.
A estratégia de operações não somente sustenta, mas também impulsiona o desempenho
competitivo das organizações. Considerando que a contribuição das operações é essencial
para a competitividade em serviços, o modelo proposto neste artigo pode auxiliar gerentes de
serviços e pesquisadores a trabalhar com o foco em aspectos que realmente causam impacto
nos resultados do negócio.
Sim, a estratégia de operações de serviços deve ser diferente! Não por excentricidade de
pesquisadores ou interesse comercial de consultores, mas pelo fato de que o desenvolvimento
da área de serviços depende da formação de  uma nova mentalidade gerencial, que coloca à
prova os paradigmas enraizados no gerenciamento do “chão-de-fábrica”

A diferença entre planejamento estratégico, operacional e administrativo

Não existe empreendimento que possa dar lucro e frutos de forma consistente e duradoura, sem uma considerável construção das suas linhas de planejamento nos vários níveis estruturais da empresa; estratégico, operacional e administrativo.
  O plano estratégico define aonde queremos chegar, e está é uma decisão crucial para a empresa. Pois define não só aonde iremos chegar como empreendimento, mas também como pretendemos chegar lá. Um plano é algo que tem começo meio e fim e o plano estratégico, nos serve como um guia, norteando nossas ações e idéias de forma a construir algo concreto em termos pessoais e empresariais.
  A fim de formalizá-lo e torna-lo prático, devemos fazer de nossa vida diária um “pensar estratégico”, deixando de pensar que existem momentos para se “pensar estrategicamente” e outros que não, um empreendedor sempre pensa estrategicamente, está em seu DNA. O processo de planejar estrategicamente nos leva a pensar em termos de estratégia nos níveis de cobrança pessoal e cobrança empresarial
  E dessa maneira é precisa pensar estrategicamente nossa vida, para conduzirmos ela aonde desejamos, ao invés de sermos levados pelas circunstâncias que nos tomam o controle dela. Conduzir e não ser conduzido deve ser o lema de alguém que sabe planejar seus passos, metas e objetivos.
  A realidade sempre está em constante mudança, portanto, planejar significa antecipar o futuro e ter consciência que na verdade não sabemos muito sobre tudo que envolve as questões que nos propomos a planejar, desta maneira, é importante criar uma troca de idéias com todos os envolvidos, por exemplo, se um dos cônjuges no casamento decide planejar sua vida, deve faz^-elo em conjunto com seu marido/esposa, pois a vida de ambos será influenciada pelas ações individuais. Caso seja uma empresa toda a equipe de um projeto deve estar ligada de alguma forma ao planejamento estratégico, pois novos pontos de vista podem surgir e a solução de problemas é facilitado por visões diferentes e inovadoras.
  Quando casamos, o nosso planejamento de vida muda, assim como quando abrimos um negócio em sociedade, para elaborar nossas políticas de vida ou de negócios, precisamos colocar a par e ouvir o que o cônjuge ou sócio tem a dizer e ajudar em nossas decisões.
  Existem muitas maneiras de planejar, vários modelos que podemos seguir e projetos que podemos elaborar e que guiarão nosso planejamento.   Temos de ter em mente quais são os valores envolvidos, qual a missão operacional que está disposto a seguir e entender as vocações e visões que nos são guias das ações, metas e objetivos propostos.
Inicialmente devemos fazer um diagnóstico, uma analise do individuo, para sabermos qual é a estratégia a ser adotada, para isso devemos realizar uma prospecção dos aspectos internos, uma análise ambiental do campo de atuação da empresa ou da pessoa e compreender as bases emocionais da mudança.
  O Prof. Dr. Martinho Isnard, nos diz que, ao contrário de vários autores que afirmam que devemos inicialmente definir os objetivos e depois as estratégias, devemos começar pelas estratégias então chegaremos aos objetivos.
  E com uma visão prática, devemos constatar a viabilidade de nossos objetivos traduzindo-os em valores monetários para podermos visualizar a sua viabilidade econômica, criando assim o fluxo de caixa operacional que pode tornar as idéias em realidade e dessa maneira determinar um cronograma e definir nossas próximas ações.
  Para isso é preciso analisar nossos valores, pois eles mudam a todo instante de nossas vidas, uns mais rapidamente que outros e sempre devemos refletir em cima deles. Buscando quais são importantes para nós, nossas vocações. Compreender os desafios e ter em mente qual a visão de futuro se quer ter para nossa vida. Mas fazendo isso de forma prática e palpável, colocando na forma escrita e simplificada, de forma a ser seguida e tê-la como norteador de nossa visão de vida.
  Também é preciso analisar os aspectos interiores e compreender quais deles a pessoa têm controle e buscar as estratégias e atividades que possam ser usadas em prol das metas e objetivos, de forma que possamos aproveitar nossos pontos fortes e competências, minimizando e anulando os pontos fracos, desenvolvendo respostas com menos custos e melhorando os processos, atacando com eficiência as necessidades de eficácia, atuando em cima dos fatores críticos de sucesso para que se possa entender melhor a missão proposta.
  Na análise ambiental vamos estar à par do que não temos controle, buscando a eficácia, uma preocupação com o futuro, com o campo de atuação e verificando se as atividades que executamos estão de acordo com as orientações necessárias.
  Mas uma das questões mais importantes que temos de ter em mente é que toda empresa/negócio, na verdade são atividades intimamente humanas, e que para atingirem satisfatoriamente as missões propostas, devem ser impulsionadas por aspectos emocionais. Devemos usar a favor do planejamento os principais impulsos da pessoa, medo agressão, afeto, para direcionar os impulsos para seguir a orientação que se alinhe a base emocional
  E em termos de realização de algumas grandes estratégias, é um bom planejamento uni-las e criar guias/sistemas para tomar as decisões de formas mais acertadas e afim de aitnigir o objetivo de forma mais eficiente.
  Em todo planejamento, também temos que determinar um grande objetivo com realizações concretas com um valor e data de conclusão, para assim deixar de ser um exercício mental/psicológico e torna-lo real e conclusivo para as estratégias desenvolvidas, criando ações reais, superando as dificuldades e traçando as relações de tempo e dinheiro necessárias para cumpri-las nos cronogramas elaborados. E isso é essencial em toda nossa vida.

Objetivos, Estratégias E Plano De Ação Conectados - Fator Crítico Para O Sucesso Da Empresa

Toda indústria independente de tamanho ou segmento funciona como se fosse um “ecossistema” formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de compra e venda, determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa está inserida. 

Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, não posturas calcificadas de gestores egocêntricos. 
Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreender profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia. 

É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores, repetindo, que serão críticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram impostos, de forma impiedosa e inegociável, por seus clientes sejam eles empresas ou pessoas. 

O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido na elaboração do "plano de negócios" é o da lei da oferta e demanda, correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar. 

Exemplo: 

· Presença regional 

· Entrega em 24horas 

· Comércio eletrônico 

· Pessoal técnico certificado 

· Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis 

· Portfólio de produtos compreensível 

· Preço mais do que justo, competitivo! 

Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempre perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE?” está investindo dinheiro nesta ou naquela ação de marketing. Certifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo: 

1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia? 

2. A estratégia está ligada a um objetivo? 

3. Ambos, objetivo e estratégia, contribuem para missão e visão da empresa? 

"Marketing é matemática, não esoterismo , portanto não existe investimento em marketing. Contabilmente marketing é uma despesa, então se certifique que há uma receita como contrapartida independente dos "fantásticos, bem articulados e entusiasmados" argumentos que normalmente seu "marketeiro" ou agência apresentarão para justificar a “grana". 

"Keep it simple and stupid." 

Apesar desta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui "objetivos nem estratégias", suas ações de marketing formam um conjunto disforme que, como o próprio nome a caracteriza - disforme, não serão compreendidas pelo cliente. 

Como diz sabiamente um amigo: “Empresas que não têm um plano, não vendem nada. Elas são compradas por seus clientes que as sangram até sua morte”. 

Exija de seu "marketeiro"... 

Uma maneira prática de entender o valor agregado no marketing se dá por um conjunto de ações que seguem um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda dentro do “ecossistema” em que sua empresa atua. 

Se seu "marketeiro" não tem tal plano, você não tem um "marketeiro", portanto contrate um imediatamente! Sem ele, não tem perigo de sua empresa dar certo! 

TRÊS PASSOS PARA UM PLANO DE MARKETING EFICAZ 

1) PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco” 

Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto.) 

Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros, além disso, refletir no mínimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organização. 

Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro) 

Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) 

Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ... 

Objetivo 4: atrair e reter talentos 

2) SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer ” 

Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser curtas e bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”. 

Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% 

· Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos. 

· Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos. 

· Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados. 

Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) 

· Objetivo 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%. 

· Objetivo 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo 80% do público alvo. 

Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais 

· Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço” 

· Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos produtos no ano. 

· Estratégia 3. 3: certificar 20 lideres em 6Sigma. 

3) TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES, que determinam o como fazer”. 

Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam "como fazer". Na escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, afinidade, e em seguida, dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o "retorno sobre investimento" de um plano de ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva. 

Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% 

Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre 

. Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentação de novos clientes.

. Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra.

. Ação 1.1.3: promover eventos regionais. 

. Ação 1.1.4: participar de feiras. 

Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano. 

· Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família.

· Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos.

· Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade. 

CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954) 

Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve "entregar" na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua performance. 

Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecer qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar barreiras para facilitar a execução assegurando que cada colaborador tome suas próprias decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados. 

Planejamento vs. Planejamento Estratégico: Iguais só no nome


uitos profissionais não sabem a diferença entre um planejamento e um planejamento estratégico. Muitos os tratam como sinônimos e apenas utilizam a expressão planejamento estratégico para qualquer atividade de estabelecimento de objetivos, previsão de atividades e orçamentos. 
No entanto, o planejamento estratégico é algo muito mais complexo. Enquanto no planejamento apenas projeta-se de forma ordenada um plano de ações, no planejamento estratégico, utiliza-se de uma análise prévia ampla dos fatores mercadológicos, externos e internos a uma instituição, que contribuirão para o alcance de suas metas.

Para que essa análise seja feita, é necessária a aplicação de pesquisa ou de um levantamento de dados mercadológicos. Esse passo, geralmente, irá definir se uma organização está apta a dar andamento a um processo de planejamento ou planejamento estratégico. Ou seja, sem pesquisa não existe planejamento estratégico. Esse é um pré-requisito fundamental para o início das análises estratégicas mercadológicas.

É comum observar equipes de planejamento apenas se utilizando de suas próprias experiências organizacionais ou programáticas para estabelecer seus planos de ação. Pensam que conhecem bem a realidade a sua volta e seus respectivos mercados. No entanto, esquecem-se de que, principalmente na atualidade, qualquer campo de atuação na área social é extremamente volátil e dinâmico. Epidemias mudam suas características sociais, populações redefinem suas prioridades, e até mesmo as políticas e leis já não sobrevivem durante um período muito grande de existência. Saber adaptar-se a novas realidades é condição fundamental para que qualquer trabalho possa ser considerado estratégico.

Com os dados de pesquisa ou levantamentos em mãos, o gestor social tem a possibilidade de analisar suas possibilidades de impacto. Na literatura mundial, técnicas de análise, como a definição da matriz de SWOT, já são amplamente utilizadas e de domínio de diversas entidades comerciais e sociais. Pelo uso dessa matriz, os profissionais envolvidos em um processo de planejamento conseguem estabelecer os principais pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades antes da elaboração de um plano estratégico. Ou seja, apenas a informação (oriunda de pesquisa) não oferece subsídios concretos a um plano estratégico, mas sim a informação aplicada em forma de conhecimento a partir da utilização de técnicas de análise estratégica.

Somente após essa etapa de análise, uma organização terá capacidade de elaborar seu plano estratégico. Essas análises poderão ser utilizadas como subsídios para nortear o planejamento e a definição dos objetivos, metas e atividades. A possibilidade de se ter clareza sobre as causas a serem priorizadas e os problemas a serem resolvidos contribuirá para a busca de objetividade nas soluções de forma custo-efetiva. Isso além de estratégias para aproximar essas soluções dos problemas identificados.

Sendo assim, o planejamento estratégico não é apenas uma bela expressão para que um grupo de amigos ou profissionais se sinta imponderado para o estabelecimento de novas atividades organizacionais. A humildade para ouvir as vozes dos segmentos populacionais, da estrutura organizacional interna e da própria sociedade não se encontra com muita facilidade no terceiro setor. Em muitos casos, isso ocorre pela falta de capacidade de gestão de líderes de organizações sociais, sejam de caráter governamental ou não governamental. No entanto, em outros, não se pode negar que o valor estratégico é simplesmente substituído pela vaidade pessoal desses mesmos líderes.
 

Sobre o autor:

Miguel Fontes, Diretor da John Snow Brasil e PhD Candidate em Desenvolvimento de Alianças Público Privadas, Deptº de Saúde Internacional,Johns Hopkins University - SAIS
 

Qual a diferença entre plano e planejamento?

Planejamento - O planejamento é um processo, um conjunto de tarefas que são desempenhadas para alcançar as metas comuns e determinar os objetivos, estruturando a melhor maneira de atingi-los. Dessa maneira, há uma concentração de esforços e utilização de recursos mais eficiente. O planejamento estratégico significa pensar a organização como um todo em sua relação com o ambiente, numa perspectiva de futuro; é ver o todo antes das partes. Criar uma visão de futuro e os meios de alcançá-lo. Daí a importância de analisar o ambiente para definir a missão e escolher as estratégias de ação (posicionamento). O planejamento serve de base para a preparação do plano de negócios e, ainda, para a análise estratégica do objetivo a ser alcançado, ajudando a entender melhor a situação atual e as melhores alternativas ou meios para atingir os objetivos e as metas estipuladas. Os itens principais que contêm o planejamento estratégico são:
identidade do processo a ser alcançado (visão, missão e valores); análise do problema, objetivos estratégicos e 
estratégias, táticas e plano de ação. 

Planejamento (outra definição) - Fase no ciclo do projeto. Função gerencial que engloba a identificação, análise, estruturação de problemas e soluções, a definição de propósitos, estratégias, objetivos, metas, políticas, programas, projetos e atividades, bem como a coordenação das expectativas, crenças, comportamentos e atitudes, a fim de se alcançar de modo mais eficiente, eficaz e efetivo o máximo do desenvolvimento possível, com a melhor concentração de esforços e recursos pela organização.

Plano - Formulação do produto final da utilização de determinada metodologia de planejamento. Documento formal que consolida as informações, atividades e decisões desenvolvidas no processo. Descrição do curso pretendido das ações. 
Durante o ciclo de projeto é elaborada uma série de planos diversos. O mais importante é o Plano de Projeto. Planos parciais deste plano podem ser Plano de Comunicação, Plano de Recursos, Plano de Milestones, Plano de Atividades, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Transferência (handover), entre outros. Para cada plano podem ser utilizados determinados instrumentos e técnicas para explicitar a sua essência.

Plano de Projeto - É o produto final da fase de planejamento. Trata-se de uma coletânea de documentos que deve estar perfeitamente integrada, de forma a garantir que os vários elementos do projeto estejam adequadamente coordenados entre si. Ele deve servir como base documental para decisões futuras do projeto, por isso deve conter informações consistentes e realistas. A elaboração do Plano de Projeto é uma das principais tarefas do Gerente de Projeto. Este documento deve ser formalmente aprovado pela organização responsável.

A distinção entre estratégias e táticas

[...]
Uma distinção de estratégias e táticas parece apresentar um esquema inicial mais adequado. Chamo de estratégia o cálculo (ou a manipulação) das relações de forças que se torna possível a partir do momento em que um sujeito de querer e poder (uma empresa, um exército, uma cidade, uma instituição científica) pode ser isolado. A estratégia postula um lugar suscetível de ser circunscrito como algo próprio e ser a base de onde se podem gerir as relações com uma exterioridade de alvos ou ameaças (os clientes ou os concorrentes, os inimigos, o campo em torno da cidade, os objetivos e objetos de pesquisa etc.). Como na administração de empresas, toda racionalização “estratégica” procura em primeiro lugar distinguir de um “ambiente” um “próprio”, isto é, o lugar do poder e do querer próprios. Gesto cartesiano, quem sabe: circunscrever um próprio num mundo enfeitiçado pelos poderes invisíveis do Outro. Gesto da modernidade científica, política ou militar.
A instauração de um corte entre um lugar apropriado e seu outro é acompanhada de efeitos consideráveis, alguns dos quais devem ser apontados imediatamente:
1. O “próprio” é uma vitória do lugar sobre o tempo. Permite capitalizar vantagens conquistadas, preparar expansões futuras e obter assim para si uma independência em relação à variabilidade das circunstâncias. É um domínio do tempo pela fundação de um lugar autônomo.
3. Seria legítimo definir o poder do saber por essa capacidade de transformar as incertezas da história em espaços legíveis. Mas é mais exato reconhecer nessas “estratégias” um tipo específico de saber, aquele que sustenta e determina o poder de conquistar para si um lugar próprio. De modo semelhante, as estratégias militares ou científicas sempre foram inauguradas graças à constituição de campos “próprios” (cidades autônomas, instituições “neutras” ou “independentes”, laboratórios de pesquisas “desinteressadas” etc.). Noutras palavras, um poder é a preliminar deste saber, e não apenas o seu efeito ou atributo. Permite e comanda as suas características. Ele se produz aí.
Com respeito às estratégias (cujas figuras sucessivas abalam esse esquema demasiadamente formal e cujo laço com uma configuração histórica particular da racionalidade deveria também ser precisada), chamo de tática a ação calculada que é determinada pela ausência de um próprio. Então nenhuma delimitação de fora lhe fornece a condição de autonomia. A tática não tem por lugar senão o outro. E por isso deve jogar com o terreno que lhe é imposto tal como o organiza a lei de uma força estranha. Não tem meios para se manter em si mesma, à distância, numa posição recuada, de previsão e de convocação própria: a tática é movimento “dentro do campo de visão do inimigo”, como dizia von Büllow, e no espaço por ele controlado. ela não tem portanto a possibilidade de dar a si mesma um projeto global nem de totalizar o adversário num espaço distinto, visível e objetivável. Ela opera golpe por golpe, lance por lance. Aproveita as “ocasiões” e delas depende, sem base para estocar benefícios, aumentar a propriedade e prever saídas. O que ela ganha não se conserva. Este não-lugar lhe permite sem dúvida mobilidade, mas numa docilidade aos azares do tempo, para captar no vôo as possiblidades oferecidas por um instante. Tem que utilizar, vigilante, as falhas que as conjunturas particulares vão abrindo na vigilância do poder proprietário. Aí vai caçar. Cria ali surpresas. Consegue estar onde ninguém espera. É astúcia.
Em suma, a tática é a arte do fraco. Clausewitz o observava a propósito da astúcia, em seu tratado Da guerra, Quanto maior um poder, tanto menos pode permitir-se mobilizar um parte de seus meios para produzir efeitos de astúcia: é com efeito perigoso usar efetivos consideráveis para aparências, enquanto esse gênero de “demonstrações” é geralmente inútil e “a seriedade da amarga necessidade torna a ação direta tão urgente que não deixa lugar a esse jogo”. As forças são distribuídas, não se pode correr o risco de fingir com elas. O poder se acha amarrado à sua visibilidade. Ao contrário, a astúcia é possível ao fraco, muitas vezes apenas ela. Como último recurso: “Quanto mais fracas as forças submetidas à direção estratégica, tanto mais esta estará sujeita à astúcia”. Traduzindo: tanto mais se torna tática.
[...]
Sem lugar próprio, sem visão globalizante, cega e perspicaz como se fica no corpo a corpo sem distância, comandada pelos acasos do tempo, a tática é determinada pelaausência de poder assim como a estratégia é organizada pelo postulado de um poder. Deste ponto de vista, a sua dialética poderá ser iluminada pela grande arte da soféstica. Autor de um grande sistema “estratégico”, Aristóteles se interessava muito pelos procedimentos desse inimigo que pervertia, pensava ele, a ordem da verdade. Desse adversário preteiforme, rápido, surpreendente, ele cita a fórmula que, precisando a força da sofística, pode enfim definir a tática, tal como a compreendo aqui: trata-se – dizia Corax – de “fortificar ao máximo a posição do mais fraco”. Em sua densidade paradoxal, esta palavra destaca a relação de forças que está no princípio de uma criatividade intelectual tão tenaz como sutil, incansável, mobilizada à espera de qualquer ocasião, espalhada nos terrenos da ordem dominante, estranha às regras próprias da racionalidade e que esta impõe com base no direito adquirido de um próprio. As estratégias são portanto ações que, graças ao postulado de um lugar de poder (a propriedade de um próprio), elaboram lugares teóricos (sistemas e discursos totalizantes), capazes de articular um conjunto de lugares físicos onde as forças se distribuem. Elas combinam esses três tipos de lugar e visam dominá-ls uns pelos outros. Privilegiam portanto as relações espaciais. Ao menos procuram elas reduzir a esse tipo relações temporais pela atribuição analítica de um lugar próprio a cada elemento particular e pela organização combinatória dos movimentos específicos a unidades ou a conjuntos de unidades. O modelo para isso foi antes o militar que o “científico”. As táticas são procedimentos que valem pela pertinência que dão ao tempo – às circunstâncias que o instante preciso de uma intervenção transforma em situação favorável, à rapidez de movimentos que mudam a organização do espaço, às relações entre momentos sucessivos de um “golpe”, aos cruzamentos possíveis de duração e ritmos heterogêneos etc. Sob este aspecto, a diferença entre umas e outras remete a duas opções históricas em matéria de ação e segurança (opções que respondem aliás mais a coerções do que a possibilidades): as estratégias apontam para a resistência que oestabelecimento de um lugar oferece ao gasto do tempo; as táticas apontam para uma hábil utilização do tempo, das ocasiões que apresenta e também dos jogos que introduz nas fundações de um poder. Ainda que os métodos praticados pela arte da guerra cotidiana jamais se apresentem sob uma forma tão nítida, nem por isso é menos certo que apostas feitas no lugar ou no tempo distiguem as maneiras de agir.”
In: CERTEAU, Michel de, “A Invenção do Cotidiano: 1. Artes de Fazer”. Rio de Janeiro: Vozes, 2007, p. 97. (Original de 1980)

Tática x Estratégia 2

O que significa cada uma e o que elas podem fazer por você no mercado
Existe uma frase muito boa que diz assim: “planejamento sem ação é inútil, ação sem planejamento é fatal”. Substitua a palavra planejamento por estratégia e, ação por tática, essa é a mensagem que quero passar neste artigo. Para ser um vencedor, não só no mercado, mas como em tudo na vida, é preciso ter muita estratégia e, pelo menos, alguma tática! Então, vamos tentar entender a diferença entre as duas palavras.
Estratégia, não é a toa que a coloco sempre na frente. Trata-se do principal segredo de tudo. Com estratégia você planeja realmente o que quer, início, meio e fim. Sabe aonde quer chegar, principalmente no longo prazo. Agora, dentro das estratégias você, obrigatoriamente, deve saber qual “tática” usar. Ou seja, tática é a forma como você fará para que sua estratégia seja bem sucedida. Essa é a diferença básica entre as duas.
Se a estratégia representa os fins, as táticas são os meios. Por exemplo, um time de futebol pode ter como sua principal estratégia jogar na defesa, quando o empate o classificar para a próxima fase. Mas se o goleiro adversário cair no chão e o time perceber, ele vai chutar para o gol sem hesitar, em uma ação puramente tática. No mercado acontece o mesmo. Você pode ter a estratégia de comprar em suportes para ter stops curtos, quando errar, e objetivos maiores, quando der certo. Mas o que você faria se, em um belo dia, o mercado abrisse com forte gap de baixa, pulando seu stop? Você teria que usar uma decisão puramente tática, mesmo que sempre a favor de sua estratégia, como vender, segurar, aumentar o stop, ver como fecha o dia etc.

Enquanto a estratégia é abstrata e baseada em objetivos de longo prazo, a tática é concreta e fundamentada no melhor movimento a se fazer de imediato.  Nossas decisões sempre serão uma mistura de análise e experiência. O que precisamos é ter consciência desse processo para, assim, conseguir aperfeiçoá-lo. Devemos ter uma visão ampla para avaliar as profundas consequências de nossas decisões práticas, ou, em outras palavras, necessitamos muito de estratégia para manter nossas táticas no rumo dela.
Acredito que é possível transformar um computador em ótimo tático, muitas vezes melhor do que o ser humano. O fato da máquina não ter emoção a torna muito mais disciplinada do que o próprio homem. Você pode, por exemplo, comprar um papel a R$ 40 e programar uma ordem Stop de venda em R$ 38,00, com um target (ganho potencial) a R$ 44,00, assim você perde menos quando erra e ganha mais quando acerta. Se o computador sempre agir dessa forma, tende a ser vencedor matematicamente no longo prazo.
Mas o que fazer quando o exemplo do gap acontecer? E quando não chegar no exato valor que você determinou ou a liquidez do papel não permitir que você consiga o lote inteiro no seu preço? Os computadores podem executar ordens sem errar ou ter influências emocionais e até fornecer respostas, mas são incapazes de criar as perguntas. E o principal segredo para manter o curso e ser bem sucedido é, justamente, descobrir as perguntas certas, como “qual é sua estratégia de longo prazo?” ou “quais táticas de curto prazo você seguirá?”.
Dia após dia uma onda cada vez maior de informações ameaça obscurecer a estratégia, já que aumentam muito os detalhes, como números, análises, reações etc. Por isso, as táticas serão fortes e corretas somente quando a estratégia por trás de tudo for sólida e clara.
Em meu próximo artigo, pretendo separar concretamente quais táticas e estratégias podem ser adotadas, nos aproximando cada vez mais do nosso perfil.
Para finalizar e ilustrar tudo o que foi dito, reproduzo a frase de Sun Tzu em “A arte da guerra”: “A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória, tática sem estratégia é o ruído antes da derrota”.

TÁTICA x ESTRATÉGIA

“ Tática é saber o que fazer quando há o que fazer; estratégia é saber o que fazer quando não há nada a fazer”. Tartakower.
Para fazermos movimentos certos, temos de saber o que estamos buscando, do que estamos atrás. Nenhuma quantidade de análise poderá nos fornecer a resposta a essa pergunta. Para alcançar a vitória, estabelecemos estratégias de jogo e escolhemos a melhor linha de ação para executá-las. Enquanto que a estratégia é abstrata e baseada em objetivos de longo prazo, a tática é concreta e baseada na descoberta do melhor lance a fazer de imediato.
A tática é condicional e oportunista, caracterizando-se por ameaça e defesa. Se você não explorar de imediato uma oportunidade tática, o jogo certamente irá se virar contra você. Quando seu oponente comete um erro grave, uma tática vencedora pode surgir de repente e servir como meio e fim. Um tático sente-se em casa reagindo a ameaças e aproveitando as oportunidades no campo de batalha.
Seu problema é como avançar quando não existem movimentos óbvios, quando é necessário ação e não reação. O que realmente você faz quando não há nada a fazer?Chamamos essa fase de jogo “posicional”, porque o objetivo é melhorar nossa posição. Há uma tendência a preguiça nas posições tranqüilas. É nessas ocasiões que um verdadeiro estrategista se destaca, encontrando meios de progredir, reforçar sua posição e se preparar para o conflito inevitável.


A tática deve ser guiada pela estratégia. Toda vez que fazemos um lance, precisamos considerar a reação de nosso adversário, nossa resposta a esta reação, e assim por diante.

Qual é a diferença entre tática e estratégia?
A estratégia pode ser compreendida como a elaboração do planejamento. A tática faz parte da implementação da estratégia definida, ou seja, fazer os movimentos corretos para atingir a estratégia escolhida.

Por que é importante Definir a estratégia?
Definindo uma estratégia, ela funcionará como um guia. Ela nos mostra a nossa posição e permite traçar a melhor trajetória para se chegar a uma determinada posição. Através da Estratégia sabemos onde queremos chegar, o caminho para alcançar esse lugar. Quando estamos em uma posição que não sabemos o que jogar é porque não temos uma estratégia definida.

O que é mais importante, a tática ou a estratégia?
Ambos são importantes. Porém, a eficácia da tática depende da estratégia que deu origem a ela.
Para compreendemos melhor, vejamos algumas comparações entre estratégia e tática:

1) Jogadores com estilo de administradores (posicionais) preferem estratégias e jogadores com estilo de empreendedores (agressivos) preferem táticas.

2) Estratégia visa gerar oportunidades e táticas visam aproveitar oportunidades.

3) Estratégias contêm táticas, mas táticas não contem estratégias. No decorrer de um planejamento estratégico você buscará tática, por outro lado uma tática poderá levar a uma posição que faça você rever a estratégia inicial, mas dificilmente fará com que ela seja totalmente descartada.

4) Estratégias primam pela eficiência e táticas pela eficácia. Estratégias são as opções existentes em uma determinada posição onde deveremos fazer uma escolha do caminho a seguir objetivando ter uma vantagem (de qualidade, posicional ou de iniciativa), já a tática é uma oportunidade surgida da estratégia para obter o resultado (estratégia produz um efeito longo e tática produz um efeito imediato).

5) Estratégia é uma ferramenta de planejamento e tática é uma ferramenta de execução.

6) A estratégia deve estar associada a o que fazer, enquanto que a tática deve estar associada a como fazer.

Estratégia Competitivas Genéricas

As estratégias genéricas são utilizadas pelas empresas para obter um retorno sobre o investimento maior em longo prazo e superar os concorrentes em uma indústria.
Existem três estratégias genéricas para enfrentar as cinco forças competitivas (citadas no item A Análise Estrutural de Indústrias): liderança em custo total; diferenciação, e; enfoque.
LIDERANÇA NO CUSTO
Para que uma empresa obtenha liderança no custo, ela deverá definir políticas funcionais orientadas para este objetivo. Esta estratégia tem como tema principal o custo baixo em relação aos concorrentes, mas os objetivos de qualidade, assistência e outros, não podem ser esquecidos.
Uma posição de baixo custo possibilita a empresa obter retornos acima da média apesar da presença das forças competitivas. Este fator dá a empresa uma defesa contra os concorrentes, pois sendo seus custos mais baixos, ela poderá obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição.
Enfim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra as cinco forças competitivas porque a negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do próximo concorrente mais eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão ante as pressões competitivas.
Riscos
mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores;
aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas;
incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no marketing em virtude da atenção colocada no custo;
inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de prego suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação.
DIFERENCIAÇÃO
Estratégia de diferenciação significa diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. Esta diferenciação ocorre de várias dimensões. Mas, esta estratégia não permite à empresa ignorar os custos, mas eles não são alvo primário.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em uma indústria porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.
Atingir a diferenciação pode tornar impossível a obtenção de uma alta parcela do mercado. Se as atividades necessárias para criar uma diferenciação são dispendiosas, o atingimento deste objetivo implicará um “trade-off” com a posição de custo. Também, a diferenciação pode não ser incompatível com os custos relativamente baixos e com preços comparáveis aos da concorrência.
Riscos
o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à merca. Os compradores sacrificam, assim, algumas das características, serviços, ou imagem da empresa diferenciada em troca de grandes economias de custos;
a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados;
a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria amadurece.
ENFOQUE
A estratégia genérica de enfoque é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos.
A  estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total de mercado que pode ser atingida. O enfoque envolve necessariamente um “trade-off” entre rentabilidade e o volume de vendas. Como na estratégia de de diferenciação, ela pode ou não envolver um “trade-off” com a posição global de custo.
Riscos
diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque;
as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem;
os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa como estratégia de enfoque.
     
Outros requisitos das estratégicas Genéricas
ESTRATÉGICA GENÉRICARECURSOS E HABILIDADES EM GERAL REQUERIDOSREQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS
Liderança no Custo TotalInvestimento de capital sustentado e acesso ao capitalBoa capacidade de engenharia de processoSupervisão intensa de mão de obraProdutos projetados para facilitar a fabricaçãoSistema de distribuição com baixo custoControle de custo rígidoRelatórios de controle freqüentes de detalhadosOrganizações e responsabilidade estruturadasIncentivos baseados em metas estritamente quantitativas
DiferenciaçãoGrande habilidade de marketingEngenharia de produtoTino criativoGrande capacidade em pesquisa básicaReputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologiaLonga tradição da indústria ou combinação ímpar de habilidade trazida de outros negóciosForte cooperação de canaisForte coordenação entre as funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketingAvaliação e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativasAmbiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas
EnfoqueCombinação das políticas acima dirigidas para a meta da estratégica em particularCombinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular
O MEIO TERMO
As estratégicas genéricas sã métodos alternativos viáveis para lidar com as forças competitivas. A empresa que fica no meio-termo está em uma situação estratégica extremamente pobre.
A empresa n aposição de meio-termo tem que tomar uma decisão estratégica fundamental. Ou ela adota as medidas necessárias para lacançar a liderança de custo, ou ela orienta-se para um alvo determinado (diferenciação) ou atingir alguma supremacia (diferenciação). A escolha entre estas opções está necessariamente baseada na capacidades e limitações da empresa. Raramente uma empresa está ajustada para as três. Deve-se escolher a estratégia mais adequada às virtudes da empresa e que seja mais difícil de ser replicada por seus concorrentes.