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segunda-feira, 11 de julho de 2011

Fórmula Truck confirma etapa em Londrina em agosto

Divulgação
Fórmula Truck confirma etapa em Londrina em agosto. Divulgação
A prova conta com 23 pilotos de caminhões que, no dia 8 de agosto, darão um show no Autódromo Ayrton Senna, em Londrina
A etapa do Campeonato Brasileiro e Sulamericano de Fórmula Truck está confirmado pela 15ª vez para ser realizado em Londrina. Um dos maiores eventos do automobilismo brasileiro acontece no dia 8 de agosto, a partir das 13h,m no Autódromo Ayrton Senna.
O município de Londrina sedia a 6ª etapa da competição 2011, sendo precedida pela de São Paulo e antecedendo a etapa internacional de Buenos Aires. No ano passado, a prova movimentou R$ 6,2 milhões diretamente injetados na economia local, gerando 800 empregos em três dias de competição e 80% da ocupação na rede hoteleira.
Segundo o diretor de Ciência e Tecnologia do Instituto de Desenvolvimento de Londrina (Codel), Marcus Von Borstel, a importância da cidade sediar a Fórmula Truck é ter na grade a competição mais consagrada do automobilismo. "E também é importante porque movimenta mais de 50 setores da economia local", afirmou.
A presidente da Fórmula Truck, Neusa Navarro Félix, destacou os pontos positivos de sediar uma competição como esta. "Londrina já faz parte do calendário da F-Truck. A cidade possui um autódromo bom, com ótima estrutura, onde os competidores gostam de correr. Tem um público fiel que sempre acompanha a corrida. Além de contar com o apoio da prefeitura que incentiva a competição."
Os ingressos começam a ser vendidos no dia 19 deste mês, em todos os postos Petrobrás e lojas Bridgestone Firestone. O preço é de R$ 25 para os três dias de provas, sendo treinos na sexta, treino oficial no sábado e a prova no domingo. Mais informações podem ser adquiridas, em breve, no site da Fórmula Truck.
A prova conta com a presença de 23 pilotos, sendo Leandro Totti, o representante londrinense na categoria. A Fórmula Truck é realizada há 16 anos e a cidade deixou de sediar a competição apenas nos anos de 2006 e 2007.

Presidente do Itaú é "banqueiro do ano" em revista europeia


O presidente do Itaú Unibanco, Roberto Setúbal, foi escolhido banqueiro do ano pela revista europeia Euromoney. De acordo com publicação desta sexta-feira, Setúbal foi premiado porque ele e sua equipe fizeram o capital do banco brasileiro saltar de US$ 2 bilhões em 1994, quando assumiu o cargo, para US$ 100 bilhões este ano.
Com o resultado, o Itaú Unibanco se tornou um dos dez maiores bancos do mundo em volume de capital. "Dos bancos que se destacaram das economias emergentes, o Itaú Unibanco é o mais bem sucedido, e o mais bem posicionado para prosseguir com sua impressionante expansão", afirmou a revista.
O banco também foi reconhecido como o principal da América Latina, pela quarta vez, e como o melhor do mercado brasileiro, pela 13ª vez, de acordo com o Itaú.
Em comunicado, Roberto disse ter se sentido honrado com o prêmio e mencionou ter aprendido com seu pai, Olavo, fundador do banco, a ir "além da simples análise de números". "Buscamos desenvolver, desafiar e reconhecer nossos 109 mil talentos, no Brasil e no exterior", afirmou.
Esta edição da premiação concedida desde 1992 ainda escolheu o Deutsche Bank e o Barclays Capital como melhor banco e melhor banco de investimentos, respectivamente.

Braspress adquire seu milésimo caminhão O caminhão número 1 000 é o modelo Mercedes-Benz 710 e recebeu placa comemorativa e numeração especial de chassi

onsiderando a renovação da sua frota de caminhões um dos pilares mais importantes na sustentação dos negócios da empresa, a Braspress chegou à aquisição do seu milésimo veículo. “Com a renovação e conservação constantes [da frota], evitamos os altos custos com manutenção e contribuímos para a preservação do meio ambiente”, diz Urubatan Helou, diretor-presidente da Braspress.
 
O modelo número 1 000 foi fabricando especialmente para celebrar essa marca histórica para a frota da companhia. Trata-se de um Mercedes-Benz 710. O veículo recebeu a placa DSV 1000, em comemoração as 1 000 unidades da frota e o final de chassi 775577, em alusão ao ano de fundação da Braspress, 1977.
 
Os caminhões da transportadora têm idade média de 2,5 anos e, segundo Urubatan Helou, seguem um rigoroso processo de renovação. “É com muito orgulho que atingimos essa marca, e de acordo com o nosso plano anual, vamos continuar a cada ano renovando e ampliando nossa frota”, garante o executivo.

Cade pode suspender marca Perdigão

A marca Perdigão pode ser suspensa temporariamente nos segmentos em que existe maior concentração de mercado, de acordo com jornal

Por *Época NEGÓCIOS Online
A marca Perdigão pode ser suspensa temporariamente nos segmentos em que existe maior concentração de mercado, de acordo com reportagem do jornal O Estado de S.Paulo. O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) e a Brasil Foods estão negociando a suspensão, mas o assunto deverá prosseguir até o julgamento, marcado para esta quarta-feira (13/07).
De acordo com o jornal, o acordo não prevê restrições para a marca Sadia, que é considerada “Premium” e tem preços mais altos. No dia 8 de junho, Carlos Ragazzo, conselheiro relator do caso no Cade, avaliou que a as empresas têm condições de aumentar sua atuação externa de forma individualizada, sem a necessidade da formalização de uma grande companhia multinacional.
O relator analisou que a fusão poderia gerar os mesmos efeitos de um cartel e teria potencial de gerar mais danos do que benefícios para a população. Ele afirmou que a tendência é de aumento dos preços de vários produtos da ordem de 30% a 40% com a fusão de Sadia e Perdigão. Mesmo contabilizando variação de preços com ganho de eficiências, o resultado, segundo ele, seria negativo.
A suspensão da marca Perdigão “pelo menos preserva o sentido da fusão” que seria perdido se uma das marcas principais fosse vendida, segundo o jornal.
*Com informações da Agência Estado

Video Dez coisas que você precisa saber sobre o Google+

Conheça alguns recursos da nova rede social do Google e veja como ela pretente desbancar o Facebook

Por Amanda Camasmie
Getty Images
Mark Zuckerberg, criador do Facebook, é o perfil mais popular do Google+. Até quando ele vai achar graça na brincadeira? 
Após as investidas frustradas do Google com o Buzz e oWave, a nova aposta da gigante de tecnologia é o Google+, uma rede social que promete ser uma grande concorrente do Facebook.
Em sua estreia, na terça-feira passada (28/06), o Google empregou a tradicional manobra de permitir que apenas convidados VIPs acessem os novos projetos. Quem não era um convidado especial precisava cadastrar o e-mail e aguardar que a empresa fizesse a liberação para o uso – o que, provavelmente, pode ter deixado muita gente ansiosa para conhecer o novo concorrente do disputado mercado de redes sociais.
E ao que parece, a concorrência quer acompanhar de perto o andamento do projeto. Um perfil bem popular ronda o Google+ e já tem quase 30 mil seguidores. Com a marca alcançada, Mark Zuckerberg, CEO do Facebook, se tornou em pouco tempo o usuário mais popular da nova rede, à frente, inclusive, de Larry Page, co-fundador do Google. “Por que as pessoas estão tão surpresas com o fato de eu ter uma conta no Google?”, afirmou o CEO do Facebook a Robert Scoble, blogueiro americano que tentou confirmar a veracidade do perfil.
Larry Page pode não ultrapassar seu ultrarrival no número de seguidores de sua própria criação, mas quem sabe pode garantir, em breve, a liderança das redes sociais.
Para descobrir do que o Google+ já é capaz, veja 10 coisas que você precisa saber sobre ele.

1) Círculos sociais. Assuntos que você não quer tratar com todos os seus amigos (ou familiares) agora não serão mais um problema. O Google + atinge a veia da privacidade e permite que o usuário divida seus contatos em grupos como “família”, “amigos”, “conhecidos” etc. E o melhor: nenhum de seus contatos saberá em qual dos grupos você o colocou. 

2) Integração com outras ferramentas do Google. É ótimo poder acessar o Gmail e descobrir, pela barra superior, que você tem atualizações do Google +. Para visualizá-las, basta dar um clique. Além disso, também é possível fazer suas próprias atualizações por lá mesmo. O Picasa e o Buzz são outros exemplos de integração. E provavelmente o Google vai permitir que seus usuários também usem o Docs, Maps e outras ferramentas integradas.
3) Compartilhamento de conteúdo. Ao fazer uma busca no Google, não é mais necessário copiar o link e postar na rede social, aliás, você nem precisa entrar na matéria para fazer isso. Basta fazer a busca no Google, clicar no botão “+1” e recomendar o site aos amigos. É como um “curtir” do Facebook. Confira o vídeo com a demonstração: 
Outro recurso é digitar na seção Sparks uma palavra-chave, como por exemplo, “filme”, e receber, na própria página do Google+, notícias e atualizações sobre o assunto (lembra um feed, mas não é). A vantagem é que em todas as suas ações, você poderá escolher com quem quer compartilhar.
4) Mais interação. Você pode conversar com os seus círculos via vídeo ou voz, basta instalar um plugin (é preciso ter Windows XP ou superior, Mac OS 10.5 ou superior ou Linux). Para bater papo por mensagens de texto, a rede estendeu o Google Talk do Gmail. Você pode abrir um chat em grupo e conversar com várias pessoas ao mesmo tempo.
5) Dispositivos móveis. Ao baixar o Google+ para o seu celular ou iPad, também será possível bater-papo em grupo ou fazer upload de vídeo ou fotos do aparelho na web. Depois é só compartilhar. Outra vantagem é que o processo de upload é automático no celular. A rede social já está disponível para celulares com Android, sistema operacional do Google, iPhone, Blackberry e Symbian.
6) Marcação de fotos. Você pode ou não aprovar a marcação de uma tag com seu nome nas fotos postadas. A marcação permitirá o acesso à imagem e ao álbum relacionado. Se você preferir excluir a tag criada, basta clicar "x" na tag. E caso você prefira que essa foto seja removida da rede, basta solicitar ao Google a remoção (Clique em "Ações" e selecione "Denunciar abuso"). Você pode também fazer uma lista com as pessoas que já estão autorizadas a marcá-lo nas fotos (Vá em "Configurações", no campo superior direito).
7) Localização. Para que seus amigos saibam onde você está, o Google+ oferece um botão na home da rede. Deve ser interessante, mas nos testes feitos por Época NEGÓCIOS no Firefox, o sistema errou ao tentar localizar onde se encontrava a reportagem. Errou de longe o bairro e, por consequência, o endereço. Acertou, pelo menos, a cidade.
8) Recursos no teclado. A letra "J" ou a barra de espaço do seu teclado podem servir para passar a postagem adiante sem precisar rodar a barra de rolagem. A letra "K" serve para voltar às mensagens iniciais.
9) Citar pessoas. O Google se valeu do mesmo recurso do Facebook para citar pessoas nas mensagens. Para que um sujeito saiba que você está falando dele, basta digitar o "@" (arroba) e clicar no nome dele. Quando o usuário utiliza esse recurso, a pessoa citada é alertada por e-mail - mas você pode optar por não ser avisado em "Configurações".
10) Backup. Muitas das coisas que você compartilha em uma rede social podem ter uma grande representação na sua vida, como fotos, notícias e contatos. O Google+ permite que você leve tudo isso para onde quiser, basta clicar em Configurações e escolher o que você deseja guardar.

Por que há tantos líderes ruins?

Boa parte da responsabilidade, dizem dois pesquisadores, é de quem os escolhe

Por Álvaro Oppermann
Ilustração Katarina Tirczka
Rafael Palladino, do Banco Panamericano. Carly Fiorina, da HP. Bob Nardelli, do Home Depot. Gilberto Tomazoni, da Sadia. Bernie Ebbers, da WorldCom. Harry Stonecipher, da Boeing. Dominique Strauss-Kahn, do FMI. A lista de executivos-chefes que se mostraram inadequados, por motivos que vão de fraude e escândalos sexuais a erros de gestão ou omissão, é enorme. Tão grande que impõe a questão: é assim tão difícil escolher um bom líder para a empresa? Pelo ritmo intenso de trocas de comando – o estudo anual da consultoria Booz & Co. conclui que a rotatividade nas 2,5 mil maiores companhias abertas em 2010 foi de 11,2% –, parece que sim. Por quê?
O primeiro motivo é a pressão a que estão submetidos os executivos-chefes. Num mundo mais competitivo, em que os resultados precisam vir mais rapidamente, é natural que a rotatividade aumente. Mas um estudo psicológico de como são feitas as escolhas de líderes apontou problemas recorrentes, capazes de causar grandes prejuízos. O estudo é dos pesquisadores Jeffrey Cohn e Jay Moran, da consultoria Spencer Stuart, autores de Why Are We Bad at Picking Good Leaders? (“Por que somos ruins para escolher bons líderes?”). A seguir, as cinco principais armadilhas em que conselho e acionistas caem:
O GRANDE CARISMA DIANTE DO PÚBLICO ÀS VEZES CAMUFLA
UMA FALHA NA HABILIDADE DE SE COMUNICAR FACE A FACE

1. Síndrome da patota
_Cercar-se de iguais é intrínseco ao ser humano. “Muitos executivos do alto escalão favorecem, mesmo que inconscientemente, os profissionais com histórico, experiências e características similares às suas próprias”, dizem os autores. No Banco Panamericano, Rafael Palladino, um ex-personal trainer sem diploma em administração sob cuja gestão o banco quase fechou, era primo em primeiro grau de Íris Abravanel, mulher de Silvio Santos.
2. Síndrome dos holofotes_A loquacidade e o carisma, o talento de magnetizar uma plateia, costumam impressionar os selecionadores. O prestígio do CEO carismático é ainda residual da “Era Jack Welch” na GE. Casos como o de Steve Jobs, que dá verdadeiros shows nas apresentações da Apple, reforçam o mito. Porém, como advertem os autores, o grande carisma diante do público às vezes camufla uma insuficiência na comunicação íntima, face a face. “Falar em público é uma capacitação aprimorável com um coach. Já a comunicação direta com o interlocutor é algo bem mais difícil de desenvolver”, dizem.
3. Síndrome do deslocamento_Poucos CEOs foram tão demonizados na década passada quanto o autocrático Bob Nardelli, em sua desastrada passagem pela rede de varejo Home Depot. Ao tentar gerar eficiência operacional, Nardelli quase destruiu a cultura descentralizada, informal e amigável que era marca registrada da rede. O CEO chutado, obviamente, estava longe de ser um tolo. Na década de 90, fora um dos executivos mais admirados dos Estados Unidos, na General Electric. “Há casos em que as competências do executivo estão deslocadas, e não têm como ser bem utilizadas na empresa”, dizem Cohn e Moran. O caso de Nardelli era mais ou menos como exigir de um caminhão Scania a performance de uma Ferrari.
4. Síndrome do menino-prodígio_É fácil ficar impressionado com profissionais brilhantes, principalmente se forem jovens geniais. Mas esse encantamento às vezes impede de enxergar falhas grandes em outros aspectos, como a ética ou a capacidade de comunicação. O caso mais notório, na última década, foi o de Jeffrey Skilling, ex-CEO da Enron, hoje cumprindo pena de 24 anos numa cadeia americana por causa de uma bilionária fraude de “contabilidade criativa”. Precoce, Skilling era braço direito do então presidente Kenneth Lay, nos anos 90. Ajudou-o a catapultar a capitalização de mercado da Enron, de US$ 2 bilhões para US$ 70 bilhões. Tornou-se sucessor natural de Lay. Foi um desastre.
5. Síndrome do bom-moço_É o contrário da anterior, o encantamento com o executivo-modelo, querido por todos. A justificativa em geral vai para o lado de que a pessoa é uma ótima “formadora de equipes”, ou “cria sinergia”. A dura realidade, dizem os autores, é que “os melhores líderes raramente são bons membros de equipe”. O profissional “bom-moço” tem ascensão rápida na escada corporativa. Mas quase sempre dá um ótimo número 2, não número 1. Tendendo à gestão por consenso, ele costuma agregar profissionais de pensamento homogêneo.
Ter em mente essas armadilhas não vai livrar as empresas de sofrerem deslizes. Mas diminui, dizem Cohn e Moran, a possibilidade de um desastre.
Contabilidade criativa – É a manipulação das demonstrações financeiras de empresas, aproveitando brechas na legislação para turbinar resultados. A expressão tornou-se célebre em 2001 com os escândalos contábeis da Enron e da WorldCom

Por que o brasileiro não cria algo como o Facebook?

O diretor geral da Sociedade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica conta por que o Brasil ainda não é um player internacional em inovação

Por Amanda Camasmie
 Shutterstock

Editora Globo
"O Brasil parou de fabricar há 15 anos, hoje ele só recebe os componentes da China e faz a montagem. Isso é o que vai acontecer com os tablets como o iPad. Isso näo nos leva a lugar nenhum em inovação", afirma Roberto Nicolsky
Em meio à esfera intelectual de Harvard, uma das mais conceituadas universidades do mundo, um jovem decide criar uma nova forma de se comunicar com os outros estudantes. A novidade começa a fazer sucesso entre os alunos e rapidamente se expande para fora do campus, se tornando uma das novas febres virtuais. De olho no potencial da nova rede, um grande empresário decide investir no projeto. Em pouco tempo nascia o Facebook, a maior rede social do mundo, com mais de 750 milhões de usuários. E por que grandes ideias como o Facebook dificilmente nascem em solo brasileiro? O sucesso do Facebook se deve a uma boa ideia que recebeu investimento. Alguém quis assumir o risco. No Brasil não há esse ambiente de estímulo ao empreendedorismo, afirma Roberto Nicolsky, diretor-geral da Sociedade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica (Protec).
Doutor em Física pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e mestre em Física pela Universidade de São Paulo (USP), Nicolsky conta aqui por que o Brasil ainda não está preparado para se tornar um player internacional em inovação.
Por que o brasileiro não tem grandes ideias como o Google, o Facebook e a Microsoft?
O Bill Gates (ex-CEO e fundador da Microsoft) quando fez a sua empresa foi a um banco e recebeu dinheiro. Quem pode fazer isso aqui no Brasil? O Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES) só empresta se você tiver patrimônio. Aqui, um estudante como Bill Gates não teria chance. O fundador do Facebook, Mark Zuckerberg, depois que desenvolveu um pouco melhor sua ideia também recebeu ajuda. Com o Google foi a mesma coisa. Não há no Brasil esse estímulo ao empreendedorismo, por isso o país nunca lidera essas iniciativas. Mesmo assim, ainda tivemos algumas boas ideias, como o site de buscas Cadê, depois vendido ao Yahoo. Os empresários que conseguiram sucesso aqui só deram certo porque já tinham dinheiro para desenvolver a tecnologia.
E quais são as outras dificuldades do Brasil para inovar em tecnologia? 
Uma das principais dificuldades é a falta de incentivo governamental. Quando uma empresa inova, ela está aumentando o seu faturamento e a maior beneficiada é a carga tributária, que é de 37%. A empresa, por sua vez, se tiver um lucro de 8% já pode ficar feliz. Precisamos de políticas públicas ousadas, de um governo que compartilhe com a indústria o risco da inovação, para que ela tenha confiança em se lançar mais em um processo contínuo de agregação de inovações. Não é uma inovação aqui ou outra ali adiante. Precisa ser um fluxo contínuo. Não podemos deixar que os concorrentes se tornem mais competitivos do que a própria indústria. O artigo 8º da Organização Mundial do Comércio (OMC) permite que o governo compartilhe até 75% em inovação. Países como a Índia e o Japão tiveram sucesso nesse “compartilhamento”, e o Brasil continua sem grandes investimentos nessa área. Temos um déficit tecnológico.
E qual é o tamanho do nosso déficit tecnológico?
Em 2010, a conta bateu o recorde de US$ 85 bilhões negativos, ou seja, são 33% a mais do que em 2008. E o que significa isso? Que a nossa competitividade tecnológica está baixa no comércio exterior. Neste ano, o nosso déficit deve ultrapassar a casa dos US$ 100 bilhões. Você pode ver o quanto o Brasil está jogando dinheiro fora em tempo real, no site Deficitometro Tecnológico, a soma já está em mais de 83 bilhões de reais.
Então quais são as alternativas para as empresas? Enquanto o governo não fizer um investimento ousado e der um apoio à inovação tecnológica das empresas continuará difícil. As empresas só inovam de acordo com as suas possibilidades, evitando um mal maior. Isso não está sendo suficiente. Antes você só tinha automóveis nacionais. A competição entre os produtos nacionais e importados está ficando destruidora para a indústria nacional. O Brasil não fabrica mais celular porque não encontra mais componentes. Isso também se aplica a televisores e tocadores de CD e DVD. As nossas fábricas só montam os produtos. Os componentes são todos importados.
Reprodução Internet
Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, no escritório da empresa: boa ideia que recebeu investimento
Somos então apenas “apertadores de parafuso”?
Exatamente. Nós não fabricamos nada, tudo vem de fora. Nós apenas fazemos a montagem. Outra questão é que quando você compra uma máquina chinesa, você não comprou apenas uma máquina, você fez uma opção tecnológica. É mais barato sempre comprar uma chinesa. O brasileiro resiste quanto pode, mas há um limite para essa resistência. O país está em um processo de desindustrialização pela perda de conteúdo tecnológico em sua produção. Enquanto o Produto Interno Bruto (PIB) cresce em média 3,5% ao ano, o setor tecnológico cresce cerca de 2% ao ano. Portanto, o setor está perdendo conteúdo, importância econômica dentro do PIB. No século passado, o Brasil teve seu crescimento todo puxado pela indústria, hoje ele exporta cada vez mais commodities e está perdendo consistência na sua indústria. Do ponto de vista estrutural, nós retrocedemos. E o resultado disso é que estamos nos voltando a um perfil de economia dependente do preço externo. Temos dezenas de competidores que fazem a mesma coisa que o Brasil. Não sou contra as commodities, sou contra só se preocupar com elas e abandonar o apetite industrial. É exatamente o contrário do que fizeram a Índia e a China.
E a medida provisória que isenta os tablets como o iPad de impostos? Isso é suficiente para o desenvolvimento do aparelho no país, para avançarmos na inovação?
Vai ser a mesma coisa. Eles vão trazer os componentes da China e montar aqui. Até a etiqueta “Made in Brazil” vem de fora. Precisamos voltar a fabricar. Há 15 anos o Brasil deixou de fazer isso.
O que mudou para pararmos de fabricar?
O mundo mudou. Agora estamos na era da globalização. A situação da indústria foi completamente revertida. Hoje se reduz as alíquotas, se flexibiliza o câmbio e se eleva a taxa de juros para atrair o dólar. Nesse novo cenário, o governo deveria ter baixado as alíquotas, mas precisaria ter tornado as indústrias brasileiras mais competitivas, compartilhando o risco da inovação.
Mas como fugir da dependência do governo? Precisamos depender dele para inovar?Ninguém é e nem deve ser depende do governo. Ele só participa do risco tecnológico e deve apenas adiantar o recurso para fazer a inovação. Uma empresa que inova continuamente investe 5% do seu faturamento em inovação. Se o governo transferir à empresa 100% do que ela vai gastar em inovação, ele se beneficiaria com 37% do resultado. O governo só precisa compreender isso, assim como os governos de outros países como Japão, Coreia, China e Índia. Depois que a empresa vence essa resistência e começa a inovar, ela nem precisa mais do governo. A própria Petrobras não precisa. Ela gera lucro e aplica parte desse lucro. O governo ajuda a romper essa dificuldade de passar de um estado de inovação defensiva para a ofensiva, em que a empresa passa a ser um player proativo, atuante. O que o estado vai fazer é continuar fomentando isso através do compartilhamento do risco em coisas mais ousadas. Pegue como exemplo os EUA, a maior economia do mundo. Lá, o estado financia o desenvolvimento tecnológico da indústria, mas não 100%. É um investimento de 30% em tecnologia e dessa porcentagem, um terço vai para as universidades. O restante dos recursos é aplicado no compartilhamento com a indústria em projetos mais arrojados, como desenvolver um novo avião.
O Brasil já produziu alta tecnologia? O que precisamos fazer para desenvolver essa produção?
Em alguns setores desenvolvemos alta tecnologia, como é o caso de perfuração. A Petrobras, que é uma empresa de alta competência tecnológica, faz isso bem. Como ela é do Estado, o governo investiu nela, compartilhando o risco. A Petrobras cresceu e aprendeu. Outro exemplo é a Embraer. Ela tem pleno domínio tecnológico de seus produtos. Mas as políticas públicas também precisam ser feitas para atender a empresas médias. E é por isso que muitas delas quebraram - por fazer tentativas ousadas. A Metal Leve é um exemplo. Ela tentou se tornar um grande player internacional em tecnologia de autopeças e falhou. O controle acionário teve de ser passado à alemã Mahle. Você pode contar algumas histórias de sucesso, mas para cada uma delas, há dezenas de insucessos.
E não podemos fazer inovações a um baixo custo?
O custo pode não ser alto, mas para fazer isso continuamente é preciso infraestrutura, maquinário etc. Tudo isso exige investimento. E há outra questão: se esse empresário, ao longo do tempo, não introduzir as inovações do seu concorrente, ele perderá mercado. É uma postura defensiva e o que precisamos agora ser é ofensivos.
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Empresário usa smartphone em Bond Street, Londres, e lançamento do iPad: uso de novas tecnologias aliado a conhecimento do mercado pode ajudar empresas a crescer em 2011
O que é, afinal, inovação tecnológica? É tudo aquilo que você agrega ao produto no seu processo de fabricação. Ou seja, é o que se desenvolve para melhorá-lo. Não é uma invenção genial. Pense no celular. Os antigos aparelhos tinham o teclado exposto. Alguém percebeu que as teclas poderiam ser ativadas acidentalmente e criou-se o flip. Outro percebeu que os comandos poderiam ser feitos na própria tela, então foi desenvolvido o touchscreen (tela sensível ao toque). Um celular de geração 3G tem milhares de inovações agregadas. São pequenas coisas que vão se somando e quando você percebe, ele se tornou um produto inovador. Voltando à questão do custo, ele não é tão alto, mas para fazer isso continuamente é preciso infraestrutura.
O senhor citou a necessidade de infraestrutura. Uma alternativa não seria fazer parcerias com centros de pesquisa? A empresa precisa ser a protagonista. A inovação se faz atendendo à demanda dos clientes, do mercado. Se eu fabrico um celular e vejo que meus concorrentes lançaram algo inovador, preciso providenciar isso para o meu celular. Ou seja, a companhia precisa inovar, pois é ela que está acompanhando o mercado. Se os especialistas da empresa não tiverem a capacitação tecnológica em determinada etapa do processo, é nesse momento que os pesquisadores e universidades devem ser procurados. O Brasil faz o inverso, ele quer que a universidade desenvolva as ideias e isso está errado. Só pela sorte ela vai acertar o que o consumidor quer. Eu fiz muito isso quando trabalhei em uma fabrica de máquinas e ferramentas. Quando eu precisava, recorria ao Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), que fica na Universidade de São Paulo (USP), e utilizava materiais que eu não tinha. Seria um grande prejuízo parar minha produção de ferramentas para testar uma maneira diferente de desenvolver algo, quando eles já tinham isso facilmente à mão.
Quanto as empresas precisam investir em tecnologia?
Se ela quiser fazer uma inovação ofensiva, ou seja, se diferenciar no mercado, deve aplicar a partir de 5% do seu faturamento. Mas depende do segmento, essa regra seria interessante para farmácia ou eletrônica, por exemplo. Se a companhia tem 8% de lucro e aplica 4% em inovação, ela aumenta em muito seu risco. Se ela for mal sucedida, pode quebrar. É preciso estar disposto a assumir o risco e contar com um pouco de sorte também.
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Trem-bala deixa plataforma da estação Sudoeste de Pequim: chineses aprenderam com alemães e hoje dominam setor
Sem considerar todas as dificuldades para inovar, pode-se dizer que as empresas estão fazendo algo errado?
Elas poderiam ousar um pouco mais. Mas é difícil se aventurar muito. As empresas querem preservar a manutenção, o patrimônio e o ativo. Querem a segurança máxima e o lucro possível dentro disso. Então, sem a ajuda do governo, o percentual em inovação é relativamente pequeno. Mas podem tentar mobilizar parceiros institucionais, como o IPP ou o SENAI, por exemplo.
Qual é o caminho para o Brasil, então? O correto é que sejamos autosuficientes?
Uma maneira de ganhar tempo é aprendermos com alguém e depois desenvolvermos nossa própria tecnologia. Na década de 90, um chinês me disse certa vez que aprenderia com os alemães a fazer trens e depois os faria sozinho. Hoje, a China tem mais trilhos e trem-bala do que todo os outros países somados, são mais de 6 mil km de trilhos. A Índia produzia a metade do Brasil em patentes. Criou então a lei de Desenvolvimento Tecnológico 1995, e três anos depois já ultrapassava o Brasil. Hoje, esse país cresce 20% anualmente em patentes, produzindo até dez vezes mais que o Brasil.
Quanto o governo precisaria investir para mudarmos o cenário brasileiro?
O governo teria de liberar os R$ 3 bilhões que não investe em tecnologia. Se fizesse o mesmo que está oferecendo ao Pão de Açúcar seria uma revolução no Brasil. Se o governo colocar algo como 0,2% do PIB já seria suficiente para a revolução tecnológica. Hoje o país sofre um déficit tecnológico porque tira mais do setor produtivo do que oferece em troca. O governo retira de imposto cerca de 3 bilhões de reais e devolve, em média, 14% desse valor. Mas ele retira do imposto das próprias empresas e não do montante que deveria ser destinado ao segmento.
E se o governo seguir por esse caminho, em quanto tempo poderíamos ver uma diferença?
Se o governo fizer esse investimento, daqui três anos já veremos diferenças substanciais. Nós temos uma estrutura melhor do que a da China, então podemos crescer. Só precisamos de um Estado que queira compartilhar o risco tecnológico e de indústrias que queiram inovar.

Video Social Good Summit 2011

Enviado por em 05/07/2011

The Social Good Summit unites a dynamic community of global leaders to discuss a big idea: the power of innovative thinking and technology to solve our greatest challenges. It ignites conversations between a live audience in New York City and thousands around the world participating via Livestream.

Video Inside P&G's Growth Factory

Scott Anthony, managing director of Innosight and author of the HBR article "How P&G Tripled Its Innovation Success Rate," outlines a proven model for new business creation.

Video MELHORES MOMENTOS INTERLAGOS 2011

Confira os Melhores Momentos da 2a etapa do Sul-Americano de Fórmula Truck, realizada em Interlagos, São Paulo.

Video Exclusive interview for HSM: Mohanbir Sawhney 2/2

Video Exclusive interview for HSM: Mohanbir Sawhney 1/2

Video Exclusive interview for HSM: Daniel Pink

Atendimento a clientes: valores que não implicam gastos

A equação do desenvolvimento e apuração de bons resultados, na área de atendimento ao cliente, representa despesas para sua empresa? Preste atenção para esta informação: “estatísticas estimam que, se uma empresa gasta de 2% a 5% de sua folha de pagamento anual com treinamento de funcionários, ela terá cerca de 10% de aumento no lucro bruto. Além disso, empresas com alto nível de serviço a clientes, e uma base de clientes leais, podem cobrar até 10% mais que seus concorrentes. Numa soma simples, se você treinar seus funcionários para fornecer melhor atendimento aos clientes, seu lucro bruto pode aumentar em 20%”.
Então basta treinar meus funcionários para a excelência no atendimento, que posso gerar mais lucros para minha empresa? A resposta é não! E é exatamente isso que analisaremos nesse artigo.
O desafio é justamente esse: sempre tornar o cliente o foco das estratégias de sua empresa. A recomendação é ser uma empresa orientada ao cliente. Na dinâmica da economia atual, empresas, em todos os ramos de atividades, buscam caminhos para aumentar a satisfação dos clientes.
Vender visando atender as expectativas de seus clientes, deve ser o norte da bússola de sua empresa. Esse conceito já foi muito explorado e, se não é praticado por sua empresa, tenha certeza, sua empresa está ultrapassada. A ordem agora é exceder as expectativas dos clientes.
Portanto, a questão é: quem é o meu cliente, quais são suas necessidades, desejos e expectativas? Seja qual for o porte de sua empresa, criar um banco de dados de seus clientes e mantê-lo atualizado é a primeira providência. O segundo passo é estabelecer um relacionamento, ou seja, cuidar de seus clientes. Como em qualquer relacionamento, se você cuidar deles, o resultado será a lealdade e fidelidade. E qual empresa não deseja manter clientes leais e fiéis? Mas, para isso a empresa deve estar totalmente envolvida, desde o proprietário, gerentes e demais funcionários – seja qual for o organograma de sua empresa, em atividades e valores que não envolvem custo algum, pois são desenvolvidas por pessoas.
Que valores são esses que estou citando?
1. Credibilidade, confiança, reputação
No mundo dos negócios, como em qualquer relação, credibilidade é tudo. Se você promete que seus serviços ou produtos atendem as expectativas de seus clientes, então cumpra a promessa.
2. Conveniência
No mundo atual, disponibilidade de acesso rápido e conveniência são fundamentais. As pessoas têm cada vez menos tempo, menos dinheiro e mais opções. É fundamental atender seu cliente no tempo que ele exige, dentro de suas necessidades e onde ele quer ser atendido.
3. Facilidade
Torne tudo muito simples e fácil ao seu cliente. Eles já possuem outros tipos de preocupações. Não se torne mais uma preocupação. Se você causou algum inconveniente, assuma pedindo desculpas e seja sincero. Mas, acima de tudo, solucione seu problema no prazo mais curto possível, sem tomar seu tempo.
4. Excelência
Todos na empresa, sem exceção, devem retribuir com excelência a escolha de seus clientes. Todos nós queremos trabalhar com excelentes pessoas e excelentes empresas. Supere. Se as pessoas de sua empresa são boas, não é o suficiente. Se elas são ótimas, não é o suficiente. Motive a superação sempre.
5. Antecipação
Ação, e não reação. Não espere que seu cliente peça. Ofereça dentro de suas necessidades e perfil. Não espere que ele reclame, pergunte antes. Faça uma pesquisa de satisfação e antecipe. Chegue antes para surpreender seus clientes e a aceitação será mais fácil.
Esses cinco valores e características envolvem o esforço de recursos que sua empresa já possui, ou seja, o recurso humano.
O próximo passo é estabelecer um canal para monitorar a reação dos seus clientes, transformar sua empresa em uma que seja orientada ao cliente, capaz de avaliar o nível de satisfação dos mesmos.
Antes, torne clara, de preferência por escrito, a política de atendimento da empresa, para que não haja enganos ou desentendimentos. Para manter um canal aberto de comunicação com os clientes você deverá avaliar as características de seus clientes e dentro de seu perfil oferecer as ferramentas de aferição que podem ser feitas por e-mail, telefone ou visitas pessoais.
Determine em cada área da empresa quem será o responsável pelo atendimento, ou seja, delegue. E aplique os cinco conceitos de valores acima descritos. Esteja pronto para aprender com as reclamações. Encare-as como oportunidades de conhecer melhor as necessidades dos clientes. Todas essas recomendações não envolvem custo e estão ao alcance da pequena e micro empresas.
Wlamir Bello