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quarta-feira, 17 de agosto de 2011

O desafio de comunicar a sustentabilidade Empresas precisam desenvolver meios próprios para divulgar iniciativas com credibilidade e transparência Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing

Comunicar iniciativas de sustentabilidade e responsabilidade social de forma transparente é um desafio presente na agenda das empresas. Cabe a cada companhia encontrar uma maneira de construir este diálogo, não somente com o consumidor, mas com todos os públicos de interesse. É necessário criar uma linguagem capaz de convencê-los do compromisso das marcas com estes temas.

Manter esta conversa, no entanto, tem sido uma tarefa árdua. Segundo dados do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), 85% dos consumidores brasileiros não acreditam no discurso sustentável das empresas. Outra dificuldade encontrada pelas companhias que de fato querem investir no conceito é a falta de uma literatura específica, algo que oriente o trabalho dos departamentos de Marketing e Comunicação.

Tentando encontrar uma forma própria de apresentar seu trabalho no pilar social, a Endesa Cachoeira criou vídeos para dar visibilidade ao Projeto Descobrindo a Música, realizado em Goiás. A iniciativa da empresa de distribuição de energia elétrica promoveu dois concertos com a Orquestra Sinfônica Jovem de Goiás, para os estudantes das escolas de Cachoeira Dourada em 2009.

Endesa aposta em vídeos corporativos 
O desafio era comunicar a ação com credibilidade. Umas das primeiras medidas adotadas foi priorizar o depoimento das crianças e dos professores, e não apresentar porta-vozes da companhia. “Nos filmes há uma ausência da imagem corporativa. O objetivo é mostrar o projeto e não a empresa falando de si mesma. O que nos fez escolher este formato é o apelo e a capacidade de atrair públicos distantes”, afirma Bonança Mouteira (foto), responsável pela área de Sustentabilidade e Responsabilidade Social Corporativa da Endesa Brasil.

Os vídeos foram apresentados durante o V Fórum de Sustentabilidade e Responsabilidade Social, realizado no último dia 21, no Rio de Janeiro. A proposta da empresa não era impactar somente os internautas. A sustentabilidade é encarada como um negócio para a Endesa e as gravações pretendiam gerar confiança de grupos de interesse, como acionistas.

O Banco da Providência, instituição que apoia famílias em situação de risco social, também vê na responsabilidade social uma forma negócio. A organização não governamental gera renda a partir de eventos como a Feira e o Arraial da Providência e conta ainda com a marca Providência comercializando colares e bolsas confeccionadas por mulheres atendidas pelo Banco.

CEBDS cria guia para orientar empresas 

Em 2010, 63% da receita do Banco da Providência foi gerada a partir de eventos e a marca da instituição colaborou com apenas 8%. “Uma das grandes dificuldades para o terceiro setor é própria sustentabilidade do empreendimento. A falta de recursos acaba interferindo na comunicação deste tipo de iniciativa”, ressalta Clarice Linhares, Superintendente do Banco da Providência, durante o fórum.

A falta de verba, no entanto, não impede as empresas de comunicar suas ações sustentáveis. Na tentativa de facilitar este processo, o CEBDS criou um Guia de Comunicação e Sustentabilidade para orientar as companhias. O desenvolvimento do livro, disponível para download na página da instituição, surgiu a partir de uma pesquisa realizada pelo Conselho que verificou a necessidade de unificar os esforços em torno do tema.

A publicação apresenta formas de se relacionar com os públicos das companhias, destacando objetivos claros e utilizando os canais adequados para ter transparência no diálogo. “Só a existência do guia não basta. É preciso implementar estas práticas, que vão desde o relacionamento com os colaboradores até a escolha do suporte para a divulgação do Relatório de Sustentabilidade”, afirma Lia Lombardi (foto), Coordenadora da Câmara de Comunicação do CEBDS.

Esforços para mensurar ações sustentáveis
Mesmo com a implementação destas iniciativas, existe uma dificuldade em medir o quão sustentável é uma empresa. Em uma tentativa de parecerem “verdes”, as marcas entram na corrida por selos, como o Despoluir e a Norma ISSO 26000. Ao lançarem mão de práticas como essas, as companhias podem estar se esquecendo que estes indicadores fazem parte das obrigações com o meio ambiente, e por si só não provam que a empresa é sustentável.

Em um esforço para medir o impacto da sustentabilidade na comunicação, a Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) está desenvolvendo indicadores, em parceira com a Associação Brasileira de Agências de Publicidade. “O programa está em fase de teste e pretende ser um banco de dados para as empresas mensurarem como estão posicionadas no mercado quando o assunto é sustentabilidade e responsabilidade social”, explicou o Professor Hiran Castello, Vice Presidente da ESPM.

Mais com menos: estreitando o foco em sete passos Sanjay Khosla e Mohanbir Sawhney citam exemplos como Kraft Foods, Unilever e Fonterra Brands Por HSM Management, do Mundo do Marketing


*Por Sanjay Khosla e Mohanbir Sawhney
Muitos líderes empresariais continuam a buscar o crescimento por meio da ampliação das linhas de produtos e marcas já existentes, além de tentar explorar novas regiões geográficas. Afinal, o crescimento é sempre visto como “mais”: mais produtos nas prateleiras, mais categorias, mais marcas e mais mercados. No entanto, essa abordagem é exatamente o oposto do que os executivos deveriam fazer para aumentar o faturamento e o lucro. A tradicional estratégia de “crescer com mais” dissipa os esforços da organização, além de aumentar a complexidade da empresa e de suas operações.
A melhor receita para o crescimento, independentemente do ambiente econômico, é “crescer com menos”, o que significa, mais precisamente, “crescer com foco”. Essa conclusão é baseada em nossa experiência em três empresas bem conhecidas – Kraft Foods, Unilever e Fonterra Brands (fabricante de derivados de leite com sede na Nova Zelândia) – em três continentes nos últimos dez anos. Nesses três casos, uma estratégia deliberada de foco em alguns poucos mercados, marcas e categorias gerou um aumento impressionante do faturamento e do lucro.
Crescer com foco não é simplesmente escolher que apostas estratégicas fazer. Requer que a liderança da empresa siga uma abordagem sistemática que se baseia em três ideias-chave: estratégia com foco, comunicação com simplicidade e execução com empowerment. Para isso, é preciso cumprir um conjunto de sete passos, detalhados a seguir.
1 - Descoberta: encontre o que funciona 
Todas as grandes empresas apresentam bolsões de excelente desempenho, que ajudam a identificar áreas prioritárias de crescimento. Um modo eficiente de descobri-los é realizar uma série de workshops com os líderes top da empresa.
Na unidade da Lipton (de bebidas) da Unilever, o processo começou no Colworth House, o centro de pesquisa e desenvolvimento da empresa no Reino Unido. Os cem principais líderes da área de bebidas da Unilever em todo o mundo foram convidados para um workshop em 2000 a fim de definir o que funcionava bem em mercados específicos e expandir as experiências de sucesso para outras regiões geográficas. Um ano depois, esse evento foi seguido por outro workshop, em Bruxelas, Bélgica, para discutir como alcançar um faturamento de US$ 10 bilhões em dez anos nesses mercados e para imaginar o futuro da Lipton em relação a concorrentes da Unilever.
2 - Estratégia: use lentes especiais 
O processo de descoberta produz um conjunto de tópicos de sucesso. No segundo momento do processo sugerido por nós, esses tópicos precisam ser agrupados por afinidade e priorizados, a fim de que se definam as apostas da empresa.
A Fonterra Brands usou, em seu processo de descoberta, duas lentes especiais para esse agrupamento: uma plataforma de produtos e um canal de distribuição. Com a primeira lente, identificou a osteoporose como plataforma-chave na qual apostar, com base em seu expertise com produtos que fazem bem para os ossos. Então, para buscar a liderança aí, fez uma parceria com a Luna, unidade de saúde da GE, com tecnologia de densitometria óssea. A primeira iniciativa da parceria foi um programa com o nome Anlene (a marca dos produtos Fonterra que fazem bem para os ossos), que oferecia exames gratuitos de densitometria óssea em nove países da Ásia.
Usando a segunda lente, a Fonterra apostou no canal de distribuição dos serviços de alimentação como caminho para seu crescimento futuro. O resultado foi um negócio específico chamado Fonterra Foodservices, que oferece um conjunto completo de derivados de leite e soluções sob medida para profissionais do setor. O foco através da lente do canal de distribuição levou à estratégia de criação desse negócio único e integrado, do tipo “da vaca para o consumidor”.
3 - Visão: encontre um “gancho” 
Após definir as áreas que focar, as conclusões devem ser resumidas em uma visão veemente e simples. A visão precisa equivaler a um chamado para que a organização alinhe esforços em torno de um objetivo claramente compreendido.
Na Fonterra, as visões-slogans eram “Winning through brands” (vencendo pelas marcas) e “Dairy for life” (na tradução livre, leite para a vida). Incluíam-se aí dois temas: o orgulho de ser fazendeiro –a Fonterra é uma cooperativa de agropecuaristas – e a ênfase da empresa em produtos naturais, representados pelas cores azul e verde do logo da empresa. Na Lipton, a visão foi “Painting the world yellow” (pintando o mundo de amarelo). A cor característica da marca representava o brilho da luz do sol e remetia a uma experiência mais ampla do que uma simples xícara de chá. Vale lembrar que a visão precisa ser lançada com certo estardalhaço.
4 - Pessoas: libere o potencial 
O próximo passo é encontrar as pessoas certas e colocar nas mãos delas recursos desproporcionais. Diga-se que as pessoas certas são para todas as áreas da empresa –cadeia de fornecimento, P&D, marketing e vendas–, a fim de assegurar que se conte com as habilidades necessárias para vencer.
Na Kraft, mudanças significativas foram feitas no topo da hierarquia. Menos de dois anos depois de lançar a iniciativa de transformação organizacional, dois terços dos 30 principais líderes eram novos em seus cargos. Muitos deles eram de dentro da própria Kraft. Alguns foram recrutados no mercado e outros foram trazidos com a aquisição bem-sucedida da unidade de biscoitos do grupo Danone, em novembro de 2007. De forma semelhante, alguns gestores foram recrutados de empresas líderes no setor de bebidas (Coca-Cola, Pepsi, Schweppes), para alavancar a capacidade da Unilever de atuar no setor de alimentos.
Nas grandes empresas, o orçamento é um grande inimigo da criatividade. Os líderes se sentem automaticamente cerceados por restrições orçamentárias, reais ou percebidas, e “calam” sua imaginação. Para libertá-los disso, recomendamos uma abordagem contraintuitiva: dar às pessoas grandes objetivos (lucros, não apenas aumento de vendas) e –também– poder de fogo para alcançá-los, o que significa recursos virtualmente ilimitados. Embora isso pareça incentivar o desperdício, a meta de lucro induz o gasto “sábio”.
5 - Execução: esclareça e delegue Aqui há dois elementos-chave:
• É preciso ser claro sobre quem vai fazer o quê, para evitar a ambiguidade sobre os papéis e as responsabilidades. • O processo de tomada de decisão deve se aproximar dos clientes e consumidores – não do CEO.
Na Kraft, a responsabilidade pelas coisas estava fragmentada pelas várias áreas funcionais, mercados e unidades de negócios, mas o processo de tomada de decisão era altamente centralizado. Decisões como precificação do café na Alemanha eram tomadas na sede da empresa, por exemplo. Então, deu-se aos líderes dos negócios locais liberdade para tomar decisões ali. Para acelerar a execução, sugerimos:
• Demandar uma redução significativa no número de documentos e reuniões internas, que, quando excessivos, estimulam a paralisia da análise, promovem o foco voltado para dentro em detrimento do externo e enfatizam o passado, não o futuro. 
• Adotar uma política de eliminação do PowerPoint nas apresentações; as reuniões geralmente se tornam mais produtivas se concentradas em discussões baseadas em leituras prévias.
6 - Organização: crie redes colaborativas 
Iniciativas de crescimento raramente combinam com feudos organizacionais, seja por área funcional, região geográfica ou unidade de negócios. Precisam ser geridas por comunidades e redes que perpassem toda a companhia e sejam igualmente formais e informais.
Os biscoitos Oreo são bom exemplo disso. Eram uma marca forte nos Estados Unidos, mas tinham um perfil fraco no restante do mundo. Uma das razões era o pressuposto de que o que era bom para a Oreo nos Estados Unidos era bom para a China, para o Reino Unido ou para outros países. A empresa aprendeu que isso não era verdade. Para fazer a marca crescer na China, os biscoitos passaram a ser menos doces para agradar ao paladar local. A Kraft começou a dar mais atenção às promoções locais e a atividades específicas do mercado chinês.
Essas e outras decisões semelhantes foram possíveis porque a Kraft criou equipes de atuação global por categoria de produto. Tais equipes eram formadas por executivos de diferentes áreas e regiões do mundo e tinham por missão gerir marcas globais, inovação e cadeias de fornecimento abrangendo diferentes mercados.
7 - Métricas: reúna os números e conte histórias Ao monitorar, devem-se escolher métricas simples, objetivas, que destaquem as prioridades de execução.
Na Kraft, a presidente Irene Rosenfeld pediu que as unidades de negócios criassem um scorecard de uma página que incluísse três parâmetros-chave: vendas, lucros e fluxo de caixa. Essas três medidas serviam de base para o pagamento de bônus para todos os funcionários. Isso reduziu bastante a complexidade dos relatórios e criou uma cultura clara de responsabilização pelos resultados.
A gestão do crescimento requer o foco nos números, mas eles sozinhos não bastam. Um esforço consciente deve ser feito para registrar por escrito e disseminar histórias de sucesso por trás dos números.
Como evitar armadilhas
Uma armadilha comum nesse processo é buscar ganhar escala antes de resolver problemas subjacentes. Por exemplo, é fácil se deixar seduzir pelo tamanho total de um mercado e esquecer a complexidade da distribuição ali. Outra armadilha potencial é negligenciar, ou gerenciar mal, as partes do negócio que não se encaixam nas áreas de foco central, a “cauda” do negócio: produtos, marcas, categorias e mercados que não fazem parte da lista de prioridades.
Além disso, manter um tom positivo é vital para o sucesso do crescimento com foco. Uma espiral negativa pode destruir o moral e fazer desandar a mudança. O sol gera uma quantidade enorme de energia, mas nos manda apenas uma leve sensação de todo esse calor. Um feixe de laser, por sua vez, com alguns quilowatts de energia, é capaz de cortar o metal. Esse é o poder do foco.
Mais por menos: estreitando o foco em sete passos
*Sanjay Khosla comanda a área de mercados em desenvolvimento e categorias globais da Kraft Foods. Mohanbir Sawhney é diretor do centro de pesquisa em tecnologia e inovação da Kellogg School of Management.
**Esta reportagem foi publicada pela Revista HSM Management e agora no Mundo do Marketing por meio de parceria que os dois veículos mantêm.

Quatro passos para aperfeiçoar a mensuração do ROI Nielsen e LCA se unem e lançam ferramenta para otimizar investimentos em ações de Marketing Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing


Calcular o ROI de ações de Marketing tem sido uma tarefa difícil para muitas empresas. Com o objetivo de conquistar essa fatia de mercado, a Nielsen e a LCA criaram uma ferramenta que pretende facilitar a mensuração do retorno sobre o investimento. A solução Marketing ROI Nielsen/LCA também foi desenvolvida para permitir que as companhias identifiquem pontos de reformulação para estratégias futuras.
Entre as maiores dificuldades encontradas pelas empresas brasileiras estão a ausência de uma política interna de monitoramento dessa atividade, o desconhecimento de ferramentas técnicas e a dificuldade de consolidar informações. É sobre estas deficiências do mercado que a Nielsen e a LCA construíram sua ferramenta. O produto foi lançado em maio de 2011 e é composto por quatro etapas complementares, que foram construídas de forma que as empresas possam optar pelo plano inteiro ou apenas adquirir as etapas isoladas.
A primeira fase consiste na avaliação do portfólio de marca do cliente. Nesse ponto há duas variáveis importantes a serem levadas em conta, se a empresa é monomarca ou multimarca. “Quando se trabalha com empresas multimarcas é preciso orientar os clientes sobre como distribuir a verba entre as marcas do portfólio, de modo a otimizar esta escolha para resultados futuros” explica José Gregório (foto), Diretor de Marketing e Comercial da LCA, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Etapas complementaresEm seguida é realizada uma análise dos investimentos no Trade e ações de Marketing em comunicação. Nessa fase outra questão que deve ser avaliada é a diferenciação entre verbas para alavancas de venda (descontos e facilidades de pagamento) e o montante destinado para ações de comunicação, como investimento em mídia impressa, online, TV e rádio.
Com essas etapas, as análises vão se tornando mais profundas. Para que o conhecimento seja proveitoso, no entanto, é necessário que as empresas tenham mais domínio sobre os seus dados. A dificuldade em calcular o Roi de Marketing no Brasil é causada também pelo fato de que muitas companhias não possuem uma área específica para a contabilização dessas verbas.
Para isso é preciso isolar as verbas empregadas como alavanca de vendas, o que seria o terceiro passo da ferramenta de mensuração do ROI. Assim é possível comparar os investimentos e o impacto das ações no ponto de venda, como promotores, degustação e promoções. Em outro momento, também são mensurados os resultados da estratégia de comunicação.
Resultados isoladosConsolidadas as informações, o Marketing ROI Nielsen/LCA permite que as empresas planejem novas ações e meçam seus resultados isoladamente. Ao realizar um investimento em redes sociais, por exemplo, os executivos podem entender que canal contribuiu para uma interação maior e, possivelmente, despertou interesse do consumidor, colaborando para aumentar as vendas do produto ou serviço oferecidos.
A possibilidade de decompor cada operação permite o detalhamento dos resultados e ajuda as empresas a planejarem os próximos passos. A ferramenta foi desenvolvida para que todos os níveis e postos das organizações possam estar envolvidos e auxiliar as companhias a terem um controle maior sobre seus investimentos.
“A solução foi criada para que cada cliente possa monitorar de perto a execução do plano de Marketing e evitar desperdícios”, explica Juliana Carnicelli (foto), Gerente de Consultoria Analítica da Nielsen, ao portal, complementando que os resultados podem ser observados em um período de quatro a seis meses.

Video Arroz e feijão com marca de times de futebol buscam diferenciação Broto Legal fechou acordo com clubes como São Paulo, Corinthians e Atlético Mineiro Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing


Unir uma paixão nacional a uma tradição da culinária brasileira. Essa é a proposta da Broto Legal, que comercializa arroz e feijão com marcas de times de futebol. Além dos contratos com clubes mineiros e paulistas, como Santos, Corinthians e Atlético Mineiro, a empresa de São Paulo já despertou o interesse do Havaí e do Criciúma, de Santa Catarina, do Botafogo, do Rio de Janeiro, e do Vitória, da Bahia. Como resultado, desde o lançamento, em junho de 2010, os produtos da linha “Times” já representam 10% das vendas da marca.
O que motivou a empresa foi a iniciativa de outras companhias, como a Cooperativa de Arroz Palmares, do Rio Grande do Sul, que também lançou produtos com as marcas do Grêmio e do Internacional em 2009. Em fevereiro de 2011, foi a vez da Broto Legal chegar ao mercado de Minas Gerais, com os produtos do Atlético Mineiro e do Cruzeiro. A meta até o fim do ano é um crescimento de até 20% no faturamento da linha.
Entre as ações para divulgar os produtos estão o sorteio de camisetas e tardes de autógrafos com antigos ídolos do futebol, como o ex-jogador do Santos Clodoaldo. A Broto Legal também conta com placas em estádios e tem sua marca exposta nos placares eletrônicos durante as partidas. Para alavancar as vendas, a empresa realiza ainda a promoção “Esse sonho é meu”, que sorteará duas BMW 320i para quem adquirir algum item da linha “Times”.
Distribuição regionalizadaO portfólio da marca conta com arroz, em embalagens de 1 kg e 5 kg, e feijão, que estampam os escudos do São Paulo, Palmeiras, Santos, Corinthians e Portuguesa, vendidos no estado de São Paulo. Já em Minas Gerais, além do Atlético Mineiro, a empresa comercializa os produtos do Cruzeiro Futebol Clube. “Neste ano estamos estudando lançamentos para a categoria e novos acordos com outros times”, diz Hugo Fujisawa, Diretor Comercial da Broto Legal, em entrevista ao Mundo do Marketing, explicando que o preço sugerido é de R$ 3,20 para o quilo do feijão, enquanto o arroz custa R$ 2,70 e R$ 7,50 para os pacotes de 1 kg e 5 kg.
O Corinthians foi o primeiro clube a fechar uma parceria com a marca e também é o mais vendido. No faturamento da linha, o produto tem a maior representatividade, chegando a quase 30%. Outros fatores que também podem interferir na vendas são o desempenho dos times durante os campeonatos de futebol e a região onde as torcidas residem. Os produtos vinculados ao Santos são mais comprados pela população que reside na Baixada Santista, enquanto os itens do São Paulo vendem mais na Zona Sul da capital.
Essa estratégia, no entanto, pode apresentar uma fragilidade. “Ter uma distribuição muito regionalizada pode restringir as vendas em localidades onde os times são fortes e dificultar qualquer iniciativa de expansão da empresa”, diz Ricardo Klein (foto), Sócio-Diretor do Grupo Troiano, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Ponto de venda é canal de contato com a marca
Outro desafio para a marca é vincular os produtos ao mundo do futebol. Arroz e feijão não são tão próximos deste universo, como cerveja ou petiscos. Entre os apreciadores da linha estão torcedores e os públicos adolescente e infantil, principais influenciadores de compra da marca. Para criar um diálogo com e levar um pouco de humor ao ponto de venda, a marca realiza a instalação de placares que indicam os clubes que estão vendendo mais.
Acompanhando os torneios de futebol brasileiros, a Broto Legal realiza ainda ações nas redes de varejo para envolver os consumidores. Nas vésperas de jogos importantes, a empresa disponibiliza ilhas decoradas com bandeiras dos times, onde os consumidores podem palpitar sobre o resultado das partidas.
Além do dia a dia, os produtos também são consumidos em ocasiões como churrascos entre famílias ou amigos, para homenagear o time ou comemorar vitórias em partidas. “Essa estratégia pode funcionar bem quando a família inteira torce para um mesmo clube. Quando dentro da casa os membros gostam de times diferentes, a dona de casa pode optar por outra marca que não possua esse vínculo com o futebol”, explica o executivo do Grupo Troiano.
Benefícios para os timesA parceria também beneficia os times, que recebem os royalties da Broto Legal e  ganham ainda uma possibilidade a mais de se relacionar com os torcedores. Já para os consumidores, os produtos são uma chance de se aproximar do clube no dia a dia, sem a necessidade da compra de artigos esportivos.
É importante observar ainda que o produto só apresenta valor agregado para os fãs de futebol. “O item não é algo que receberá tanta exposição, como uma camiseta do time. Se tratando de arroz ou feijão, o produto ficará guardado na dispensa e talvez até sua embalagem seja retirada e os grãos acondicionados em um recipiente plástico. Com um fim como este, o produto não possui um valor agregado tão alto”, ressalta Ricardo Klein.

Social Marketing é a bola da vez O que é e como deve ser aplicado este conceito na prática Por Bruno Mello, do Mundo do Marketing

Estamos na década do Social Marketing, sentenciou Silvio Meira (foto), pesquisador, professor titular do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco e um dos consultores especializados em estratégias de inovação mais respeitados do Brasil, durante a terceira edição do Fórum Inovação, Tecnologia e Marketing, realizado na última semana em São Paulo pela Arizona. 

A era do Social Marketing envolve um mercado conduzido por pessoas e não mais pelas marcas. Pessoas estas que desejam relacionamento e conversa com outras pessoas, não com empresas. Um público que virou canal de informação e se organizou em comunidades virtuais. Por isso, para as organizações, a era da Mobilidade, com o mundo nas mãos do consumidor, dará lugar à era da Programabilidade, uma vez que os meios digitais são passiveis de gerar negócio por meio da construção de plataformas interativas e de sistemas empresariais que dão excelência à operação.

Os consumidores, organizados em comunidades sobre temas variados, mas de interesse em comum, e até sobre marcas, desejam interatividade com as empresas desde que elas se humanizem e estejam dispostas a resolver os seus problemas. "O Social Marketing é um Marketing mais matemático, desenvolvido a partir da avalanche de dados que existem no mundo de hoje", apontou Suresh Vittal, Vice-presidente da Forrester, empresa mundial de pesquisas e tendências com foco em Marketing.

Social MarketingA partir de agora, deve-se criar um departamento de Marketing mais voltado para a tecnologia da informação para integrar os processos de Marketing a fim de melhorá-los e mensurá-los. De acordo com Romek Jansen, sócio da consultoria MRMLogiq, que auxilia empresas a otimizar operações de Marketing, até 40% das iniciativas não servem a estratégia da companhia. Como resultado, em muitos países, o ciclo de vida de um produto não supera os seis meses.

Mudanças de paradigma
Segundo as premissas do Social Marketing, o Marketing eficiente não é mais aquele que “empurra” o produto e a comunicação. O Marketing de hoje é o que “puxa” as pessoas ao produto e que dialoga com eles. “O consumidor não toma uma decisão de compra de forma linear”, afirma Suresh Vittal. Por isso, é preciso criar uma imagem consistente da marca e os sistemas devem estar integrados. A realidade, no entanto, é que muitos projetos de CRM, ERP e Bi nas empresas simplesmente não conversam entre si. 

Isso significa ainda mais complexidade e não simplifica a gestão. É preciso redesenhar os processos. “Com isso economizaremos verba de Marketing. Se gastamos menos com a operação, podemos gastar mais com mídia”, diz Romek Jansen. É possível ainda estar presente nos múltiplos pontos de contato existentes com o consumidor hoje em dia com o objetivo de engajá-lo, outra premissa importante do Social Marketing.

Michael MoonA história da marca deve engajar o consumidor. As empresas devem conversar com as pessoas que desejam comprar seus produtos. “Elas devem pensar em como podem ajudar o consumidor”, explica Michael Moon (foto), CEO da Gistics, especialista em inovação nas mídias sociais. “É preciso engajar as pessoas antes de elas virarem consumidoras”. O modelo para gerar engajamento, de acordo com Barry Stamos, Líder Global de Estratégias em Mídias Emergentes e um dos Diretores da Acxiom, consultoria global de soluções em Marketing, é simples: conhecer o seu consumidor e personalizar a conversa com ele.

Mesmo o Social Marketing estando intimamente ligado aos dados e a sistemas de informações, dificilmente os problemas operacionais serão resolvidos no ambiente digital. “O problema é que a verba de Social está com o Marketing, que coloca e delega esta tarefa às agências”, constata Silvio Meira, em entrevista ao Mundo do Marketing. “A marca tem que ser verdadeira e fazer uma gestão social dentro da empresa toda. E isso começa com os funcionários. Só teremos clientes satisfeitos se tivermos colaboradores satisfeitos”, ressalta.

Zara denunciada por trabalho escravo Por Erros de Marketing, do Mundo do Marketing


Depois do caso da Arezzo, agora foi a vez de outra rede de varejo  de roupas entrar na mira das denúncias. Ontem, dia 16, o programa "A Liga", da TV Bandeirantes, apresentou um documentário sobre "trabalho escravo" no Brasil. Apesar de parecer coisa do passado, estima-se que 12 milhões de pessoas trabalham em condições análogas à escravidão. A reportagem mostra casos de carvoarias, contruções civis e outros tipos de negócios que exploram a mão de obra nessas condições no Brasil.
E, de repente, em meio à uma visita do ministério do traballho a uma confecção de roupas que foi denunciada, uma surpresa: várias pessoastrabalhando em condições desumanas na fabricação de roupas da loja Zara, rede europeia de moda. O programa "malhou" a Zara por um bom tempo explicitamente. Mostrou costureiros vindos da Bolívia que não estavam registrados, trabalhando em condições totalmente inadequadas e ganhando muito pouco (R$ 0,26 por calça jeans que costuram, por exemplo).
O programa inteiro já está disponível no Youtube. Vejam alguns trechos abaixo (assista a partir do 1'03''):

Uf... que dureza, hein? O caso ficou no TT do Twitter um bom tempo ontem à noite e trouxe um enorme prejuízo para a imagem da marca. Em tempo: no fim do programa, a representante da empresa alegou que esse é um caso isolado e que as providências já foram tomadas para corrigir o problema (veja o vídeo aqui, a partir do 7'22''). Mas depois de quase uma hora de exposição negativa, não tem discurso que consiga fazer milagre.

Video Marketing das mil e uma noites



                                                                                           
Este ano, o Festival da Criatividade de Cannes reconheceu cases criados de forma colaborativa com o consumidor e sublinhou que resultados e fortalecimento de branding encontram-se nas histórias construídas por marcas. Histórias como no case “Decoding Jay-Z With Bing”, que ganhou o GP de Integrated ao promover o tráfego de localização (mapas) para o Bing - mecanismo de busca da Microsoft - e a aproximação com jovens. A ação criada pela Droga5 de NY aproveitou o lançamento da biografia de Jay-Z, artista de hip hop norte-americano, e o utilizou como base do projeto.

Todas as páginas da biografia de Jay-Z foram distribuídas em vários pontos de cidades norte-americanas e algumas no exterior, conectadas com o tema do capítulo como: piscinas de hotéis, mobiliários urbanos, metrôs, quadras de basquete, mesas de sinuca, pratos de restaurantes e um game desafiou fãs em buscas destes capítulos integrando mundos on e offline em um projeto envolvente.

Outro destaque do festival sinaliza que histórias são potencializadas se estas marcas fizerem algo concreto para melhorar a vida das pessoas como no case premiado na categoria Titanium “Speed Camera Lottery”, da DDB Estocolmo para Volkswagen. Este projeto envolve a mudança de comportamento em relação ao excesso de velocidade por meio da premiação e da diversão e não por meio da punição como habitualmente acontece. Para tanto foi instalado um radar de velocidade em um cruzamento de Estocolmo e caso o motorista passasse abaixo da quilometragem limite recebia em casa um certificado de prêmios em dinheiro, como em uma loteria. O resultado da ação mostrou uma redução de velocidade média, mostrando que o reforço positivo é poderoso e o projeto, uma ação concreta da Volkswagen pela melhoria de vida.



Outro conceito em destaque no evento sinaliza que marcas devem inspirar-se nos horizontes culturais, já que vivemos a era dos coletivos criativos. Este insight estimula os profissionais de marketing a romperem com os horizontes de negócios em busca de inspirações nos coletivos, nas expressões artísticas, nas expressões populares, na vida lá fora. Então vá ao teatro, ao futebol, a shows, escute música, participe de festas folclóricas, ande nas ruas e volte para casa cheio de ideias de novos projetos para sua marca com alto poder de conexão com este momento.
O festival trouxe novamente um recorde em prêmios para o Brasil, com 68 leões. Embora muitos profissionais de marketing não entendam sua importância, a premiação é sim uma faceta muito relevante do festival e até a alguns anos, a única. Precisamos lembrar que o universo do marketing ancora-se em duas plataformas: ciência e arte. E o talento, como sabemos, é fortalecido pelo reconhecimento. Porém, hoje o festival é uma experiência inspiracional avassaladora que transpõe os limites dos prêmios.

São palestras com VP's de Marketing como o Jonathan Mildenhall, da Coca-cola, com executivos como Eric Schmidt, Chairman do Google, ou com pensadores como Malcolm Gladwell e Edward de Bono, um ícone da criatividade. As palestras são non stop. Há também workshops e master classes em que é possível debater e aprofundar temas. Ao mesmo tempo são apresentados em outras salas, filmes de campanhas integradas, cases de design, relações públicas, promoção e ativação, cyber, marketing direto, mídia impressa, out-door, rádio, mídia e eficácia em criatividade. E detalhe: são peças globais, multidisciplinares, multicategorias e multiplataformas apresentadas no formato: problema, solução, resultado. A riqueza cultural e de pensamento insere formas muito diferentes de resolver desafios e a expressão global resulta em pura inspiração. Não importa sua área, seu negócio, sua função, vale a pena. Inclua no seu budget 2012.
Postado por Beth Furtado - Consumo e Inovação - 26/06/2011

Novo consumidor do e-commerce é da baixa renda Em média, a base da pirâmide gasta praticamente o mesmo que a classe AB a cada compra Por Sylvia de Sá, do Mundo do Marketing


Engana-se quem pensa que o comércio eletrônico é um território pouco conhecido pela baixa renda. Mais do que pesquisas de preço, os consumidores emergentes têm utilizado a internet para adquirir produtos, especialmente de categorias como eletrodomésticos e eletrônicos. Os valores competitivos oferecidos na web e a facilidade de parcelamento são alguns dos fatores que têm motivado os consumidores destas classes a comprar online.
De acordo com um levantamento da e-bit, do total de pessoas que adquiriu um produto na internet pela primeira vez no primeiro semestre de 2011, 61% possui renda familiar igual ou menor a R$ 3 mil. Os números são um indicativo de que a base da pirâmide está mais conectada e consumindo: em 2009, 44,6% dos e-consumidores do mercado brasileiro pertenciam, na melhor das hipóteses, à classe C. Este quadro mudou e, no primeiro semestre deste ano, o percentual subiu para 46,5%, correspondendo a cerca de cinco milhões de novos consumidores.
“A popularização da internet e do comércio eletrônico atraiu um perfil de consumo mais amplo, que passa a fazer compra de produtos com ticket médio maior, como máquina de lavar e geladeira. O consumidor emergente tem ao seu lado o parcelamento, a percepção de preços menores e a comodidade”, explica Alexandre Umberti, Diretor de Marketing da e-bit, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Maioria femininaEm relação ao perfil, a maioria dos novos consumidores é feminina, com 55% de mulheres do total de novos entrantes da classe C. Já a média de idade fica entre 35 e 49 anos, a faixa mais representativa também para o e-commerce como um todo. Ainda segundo a pesquisa da e-bit, a região Sudeste possui a maior fatia dos novos e-consumidores de baixa renda, com 64%, seguida pelo Nordeste e pelo Sul, com 14% e 12%, respectivamente.
O aumento de referências positivas sobre a experiência de consumir online, seja de amigos, parentes ou até mesmo usuários de redes sociais, vem contribuindo para o crescimento das compras realizadas na internet por parte das classes C e DE. Basicamente, a diferença entre estes consumidores e os do topo da pirâmide é a frequência de compras.
Enquanto o ticket médio geral do varejo eletrônico no primeiro semestre de 2011 foi de R$ 355,00, a baixa renda gastou R$ 320,00 a cada compra. Quando analisadas apenas as pessoas dessa faixa de renda que fizeram sua primeira compra no mesmo período, o valor médio é ainda maior: R$ 340,00, contra R$ 330,00 em 2009.
Grandes players emprestam credibilidade
Se por um lado os consumidores emergentes compram itens mais caros, com um intervalo de tempo maior, por outro, o topo da pirâmide está presente em praticamente todas as categorias do e-commerce, o que explica a proximidade do ticket médio. “A classe AB compra de tudo, desde os mesmos produtos que a C, como geladeiras e TV LCD, até itens mais corriqueiros, caso de medicamentos, perfumes, livros, CDs e DVDs”, conta o Diretor de Marketing da e-bit.
Apesar da similaridade no comportamento de todas as classes sociais, categorias como livros, revistas e jornais não são tão representativas entre a base da pirâmide, enquanto telefonia e celular ganham mais destaque nas compras dos consumidores dessa faixa de renda. Outro movimento importante para o aumento das compras online efetuadas pelos emergentes é a chegada de grandes players do varejo na internet.
Nos últimos três anos, os brasileiros viram redes como Casas Bahia, Walmart e Carrefour lançarem suas lojas virtuais. Mas, ao contrário do que a maioria possa pensar, as classes C e DE não estão inclinadas a comprar apenas em varejistas eletrônicos que estejam também presentes em pontos de venda físicos.
“Perceber a presença dessas marcas é importante. Os consumidores emergentes começam a desbravar a internet e entender que existem outras formas de confiar numa loja. Quando uma grande marca chega à web, o consumidor pensa que, se está na internet, é porque o ambiente online é seguro. A internet como um todo ganha credibilidade”, acredita Umberti.

Sete Princípios para o Sucesso da Plataforma de CRM

Por Eduardo Souza Aranha*

A implantação da Plataforma de CRM não deve ser considerada um projeto de risco, se forem tomados os devidos cuidados. O primeiro cuidado: ao definir a estratégia de relacionamento, a ser suportada pela Plataforma de CRM, considere-a como se fosse um quebra-cabeça. As suas peças - estratégias, canais de relacionamento, pontos de contatos, entre outros - têm de se encaixar perfeitamente à visão centrada no seu cliente. Isto significa criar o compromisso do conjunto das áreas da empresa, que impactam o relacionamento com o cliente, em colocar o cliente no centro de suas ações e dos seus processos.

Adotar uma postura estratégica focada na Gestão do Relacionamento, desde o início, consiste no primeiro fator para o sucesso na implantação da Plataforma de CRM. O segundo passo será definir qual a metodologia a utilizar. A experiência da Souza Aranha recomenda adotar uma metodologia adaptável e flexível para o desenvolvimento e implantação da plataforma de CRM. Baseados em quase duas décadas de experiência, apresentamos o que consideramos os sete princípios para o sucesso da Plataforma de CRM.

Princípio 1: CRM não é Software. É solução estratégica
Ao contrário do senso comum, CRM não pode ser considerado como denominação de software ou de solução de TI. Jamais a tecnologia deveria ser considerada antes de se ter mapeada a estratégia de Gestão do Relacionamento. Há uma tendência para se esquecer da regra de ouro: “primeiro a estratégia, depois a tecnologia”. Por exemplo, a integração visceral do CRM com a comunicação no seu amplo espectro. Em outras palavras, o "R" de relacionamento do CRM, se manifesta ou se corporifica através da comunicação. Muitas vezes, está totalmente eclipsado na percepção de quem tem poder de decisão. A nomenclatura CRM, na visão dos altos executivos, está, quase sempre, limitada a sistema de informação. 

Assim, para superar esta percepção é necessário garantir que a Plataforma de CRM irá atender plenamente as necessidades da Gestão do Relacionamento. Portanto, defina quais serão os papeis e as expectativas estratégicas da Gestão do Relacionamento para as áreas-chaves da sua empresa, como Vendas, Serviços a Clientes, entre outras sensíveis ao contato com os clientes. Considere as estratégias de relacionamento: aquisição, rentabilização/fidelização, retenção e recuperação de clientes. Desta forma, está se englobando todas as fases que compõem o Ciclo de Vida do Cliente. 

Questões-chave a considerar
:: Como a Gestão do Relacionamento e sua Plataforma de CRM irão impactar a estratégia corporativa?

:: Como a alta administração está e estará envolvida com o sucesso do projeto?

:: Qual o conhecimento e as expectativas dos executivos-chaves para o sucesso do projeto?

:: Quais departamentos ou grupos funcionais precisam estar envolvidos e para que? 

:: Que processos serão impactados ou exigirão mudança?

:: Qual a expectativa da área de Vendas para obter maior visibilidade do processo de vendas e para elevar a produtividade da equipe de vendas com a implantação da Plataforma de CRM?

:: Como a área de marketing pode se beneficiar dos recursos proporcionados pela Plataforma de CRM: o Gestor de Campanhas e a Automação dos processos de Marketing, especialmente das Réguas de Relacionamento? Como utilizar competitivamente as vantagens oferecidas pela integração das Mídias e Redes Sociais com a Plataforma de CRM? 

:: Qual é a avaliação da área de Serviço a Clientes na ótica dos consumidores sobre a qualidade de serviço que eles atualmente recebem e esperam?

:: É voz corrente entre os presidentes das empresas já usuárias a melhoria significativa da confiabilidade da previsão de vendas proporcionada pela Plataforma de CRM. Assim, como a empresa pretende se apropriar deste ganho de eficácia?

A expectativa operacional para assegurar sucesso às estratégias de relacionamento, normalmente, está vinculada à construção e à gestão do banco de dados estruturado para fornecer a Visão Única do Cliente.

Princípio 2: Integração com as Mídias e Redes Sociais
As mídias e redes sociais inverteram a regra convencional do relacionamento. Antes as empresas selecionavam os consumidores com os quais desejavam se relacionar e convidavam para participar das suas ações e programas de relacionamento, de acordo com as regras ou processos que estabeleciam. Agora são os consumidores que estabelecem a decisão de iniciar o relacionamento com uma empresa e dar o seu tom. Uma das consequências é o gigantesco volume de dados não estruturados que esta “perda de controle” sobre o diálogo consumidor-empresa ou consumidor-marca acarreta. 

Contratar mais gente ou serviços profissionais para acompanhar o marketing social não será suficiente. Como resultado, as empresas precisam de um método organizado e tecnologia apropriada para conectar suas unidades de negócios com as mídias e redes sociais – com a capacidade de responder em tempo quase real e de forma coordenada. CRM Social não substitui a esforços CRM existentes – em vez disso, ele adiciona mais valor. 

Na verdade, o CRM Social amplia redes sociais para servir como um novo canal dentro de processos CRM existentes. CRM Social aperfeiçoa a qualidade do relacionamento do CRM e baseia-se na melhoria das relações com interações mais significativas. Como diz um dos “pais do CRM”, Paul Greenberg "CRM social se concentra em envolver o cliente em uma conversa colaborativa para fornecer valor mutuamente de forma benéfica em um ambiente de negócios confiável e transparente.” O que precisamos é de uma Plataforma de CRM com elevada capacidade e competência para a eficaz gestão do CRM Social.

Princípio 3: Benefícios Mensuráveis das Estratégias de Relacionamento e da Plataforma de CRM
Defina o que será sucesso e identifique as métricas correspondentes para assegurar melhor retorno sobre o investimento. Dimensione o ROI do projeto para os anos seguintes a sua implantação. A alta administração, as áreas envolvidas e a consultoria de CRM devem trabalhar juntos para pré-estabelecer os principais indicadores de desempenho e o seu acompanhamento.

Questões-chave a considerar
:: Sua forma de dimensionar o ROI considera os ganhos corporativos? 

:: Você estabeleceu métricas qualitativas? Como você as avaliará?

:: Você analisou as condições e métricas atuais para comparações futuras?

:: Se a sua empresa decidir não implantar a Plataforma de CRM a curto prazo, qual será o custo de oportunidade a longo prazo para seu negócio?

Princípio 4: Considere cuidadosamente o Custo Total de Posse 
O custo total de posse do CRM pode ser difícil de antecipar, devido à particularidade de cada implantação e dos níveis diferentes de complexidade entre ambientes tecnológicos empresariais. Contudo, os analistas estimam que até 90 por cento dos custos totais da Plataforma de CRM estão associados com revisão e desenvolvimento de processos de relacionamento, banco de dados, customização, integração, instalação, suporte, licenças e manutenção da ferramenta de CRM. 

Empresas que selecionam a Plataforma de CRM na arquitetura “on premise” enfrentam os seus custos logo no início. Em contrapartida, um modelo CRM “software como serviço” típico da computação nas nuvens, normalmente requer um investimento inicial menor e um custo mensal atraente. Em um período de mais de três anos, deve se avaliar o TCO, considerando que a solução baseada na computação das nuvens elimina os custos de infraestrutura e incorpora os custos de atualização (novas versões) e o suporte. 

Questões-chave a considerar
:: Você está considerando todos os custos de TCO, isto é, incluindo os custos de desenvolvimento de processos para CRM, customização, construção do banco de dados e serviços de atualização da base de dados, além da integração, instalação, treinamento, suporte e manutenção da ferramenta?

:: Você planejou para mudança ou crescimento? Você considerou os custos de incorporação de novos usuários, de novas customizações e treinamentos?

:: Você considerou os custos da segurança de dados?

Princípio 5: A Plataforma de CRM deve se encaixar em seu modo de trabalho – Hoje e Amanhã
Escolha uma solução de CRM, que possua uma arquitetura flexível. O uso da tecnologia de computação nas nuvens se torna recomendável por permitir ao usuário acessar a plataforma de onde estiver e reduzir os custos associados à infraestrutura de TI. Isso permite às organizações obter a melhor relação custo-benefício para seus processos de negócio e para serem adaptáveis e competitivas às expectativas dos seus clientes. 

O crescimento, o desenvolvimento do mercado, as mudanças competitivas e as novas tecnologias de relacionamento com os clientes exigem uma evolução continua da empresa; enquanto luta para acomodar essas mudanças dentro de uma estrutura tecnológica flexível. As empresas com pensamento no futuro utilizam sistemas de CRM flexíveis que irão aperfeiçoar sua agilidade nos negócios.

Questões-chave a considerar
:: Qual será o impacto a curto prazo para poder acompanhar o ritmo da concorrência ou ultrapassá-la?

:: Como você acomodará o crescimento previsto dentro da Plataforma de CRM?

:: Qual seu plano para se adaptar as novas tecnologias e processos que impactam (I) a Gestão do Relacionamento? (II) os pontos de contato dos seus clientes com a sua empresa? Considere seus canais de vendas.

:: Que infraestrutura tecnológica é necessária para suportar novos sistemas, novas fontes de dados e novos usuários?

:: Qual a real probabilidade da informações provenientes das mídias sociais sobre o cliente possa ser filtrada, coletada e atualizada dentro da infraestrutura tecnológica, que está planejando?

:: Como adequar eficazmente a estrutura, a alimentação e a gestão do banco de dados de clientes para poder se adequar às múltiplas necessidades da estratégia de relacionamento? 

:: Qual a capacidade e competência da solução a ser selecionada para a eficaz gestão do CRM Social? Qual a necessidade de customização requerida?

:: Qual a necessidade e os requisitos de integração da Plataforma de CRM com os sistemas legados da empresa e com outros sistemas? Quais os procedimentos a serem adotados, especialmente os que se referem a segurança? 

Princípio 6: Gestão da Mudança - Cultura de Uso
CRM envolve cultura organizacional, criatividade e resistências. Gestão, visão, processos, estrutura, comunicação e pessoas... pessoas...pessoas.A Gestão da Mudança e a Criação da Cultura de Uso, que venham a assegurar elevada taxa de adoção pelos usuários, têm se tornado os grandes desafios para o sucesso da implantação da Plataforma de CRM.

Questões-chave a considerar
:: As mudanças a serem introduzidas pela Plataforma de CRM estão alinhadas com a estratégia da empresa?

:: Os recursos são suficientes?

:: Qual o plano de ação para envolver os colaboradores envolvidos na adoção plena de utilização da Plataforma de CRM e no processo de lançamento? E dos parceiros?

:: Quais são os requisitos de treinamento aos gestores e para a força de vendas, para o pessoal de marketing e para as equipes de Serviços a Clientes? E de análise?

Princípio 7: Escolha o Parceiro Certo
É importante avaliar e revisar atentamente os objetivos da estratégia de negócios, de tecnologia, requisitos das áreas de vendas, marketing e serviços a clientes, custos de oportunidade, requisitos de customização logo no início do projeto. Além disso, é importante garantir que você esteja escolhendo uma consultoria com expressiva bagagem em desenvolver estratégias de relacionamento e implantar plataformas de CRM.

Questões-chave a considerar
:: A empresa de consultoria e sua equipe têm experiência adequada ao seu projeto, para desenvolver as estratégias de relacionamento e para implantar a Plataforma de CRM?

:: A empresa de serviços tem referências atuais fortes de empresas com perfil similar a da sua empresa?

:: A empresa de consultoria segue uma metodologia atual? Há metodologias específicas para Mídias Sociais e para a Gestão da Mudança? Qual a sua profundidade e aderência desta ao perfil dos recursos humanos da sua empresa?

:: Que tipos de treinamento estão disponíveis, e quão flexíveis eles são?

:: Que tipos de serviços e acompanhamento a consultoria pode fornecer após a implantação?

Estes sete princípios na têm a pretensão de ser um roteiro para a implantação do CRM. O objetivo é de enfatizar os principais pontos de atenção que se deve dedicar ao planejamento e a gestão da Plataforma de CRM.

* Eduardo Souza Aranha é graduado em Administração de Empresas pela FGV e cursou Economia e Ciências Sociais na Harvard University - USA. É Diretor Executivo da Souza Aranha Marketing de Relacionamento & CRM e membro da Academia Brasileira de Marketing.