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sexta-feira, 6 de janeiro de 2012

Os chefes também ouvem

PAPO DE EMPREENDEDOR 5 de janeiro de 2012
Os chefes também ouvem
Márcio Ferrari
SHUTTERSTOCK
Quan­do che­gam às posições de co­man­do, os exe­cu­ti­vos param de re­ce­ber avaliações no am­bien­te de tra­bal­ho. Por um lado, eles não têm mais che­fes, orien­ta­do­res e coaches que façam isso. Por outro, os co­le­gas e os subor­di­na­dos ado­tam uma pos­tu­ra dis­tan­te, entre ou­tras coi­sas por medo de que crí­ti­cas sejam mal-recebidas. Mesmo assim, as che­fias pre­ci­sam e até sen­tem falta de feed­ba­ck. Quan­do as opiniões apa­re­cem em avaliações anônimas ou ou­tros mo­men­tos es­po­rá­di­cos da vida cor­po­ra­ti­va, os exe­cu­ti­vos cos­tu­mam se sur­preen­der com o que ouvem ou leem. Um pro­fes­sor de gestão em­pre­sa­rial da Har­vard Bu­si­ness School (EUA) e autor de vá­rios li­vros, Ro­bert Ka­plan, mo­ni­to­rou um exe­cu­ti­vo em sua busca de feed­ba­ck entre os subor­di­na­dos e o aju­dou num pro­ces­so árduo para des­tra­var as opiniões de sua equi­pe. A experiência foi pu­bli­ca­da pela “McKin­sey Quar­terly”.

O exe­cu­ti­vo em questão era o mais gra­dua­do de uma em­pre­sa farmacêutica de porte médio. Quan­do Ka­plan per­gun­tou com quem ele se acon­sel­ha­va, res­pon­deu com nomes de pes­soas de fora da em­pre­sa. Ka­plan re­tru­cou: “Mas quem de fato ob­ser­va seu com­por­ta­men­to re­gu­lar­men­te e pode dizer coi­sas que você não quer ouvir?” O exe­cu­ti­vo não res­pon­deu, mas deve ter en­ten­di­do a per­gun­ta. Ape­sar de re­sis­tir a ser ava­lia­do pelos subor­di­na­dos, ele tam­bém se quei­xa­va de não con­se­guir um con­sen­so na di­re­to­ria da em­pre­sa sobre vá­rias questões es­tra­té­gi­cas.

Con­tra a von­ta­de, ele acei­tou “en­tre­vis­tar” pes­soal­men­te cinco de seus subor­di­na­dos di­re­tos, se­guin­do uma sugestão de Ka­plan. De­pois de gas­tar muito tempo para convencê-los de que ele es­ta­va ge­nui­na­men­te in­ter­es­sa­do nas res­pos­tas e que isso o aju­da­ria a tomar decisões, o exe­cu­ti­vo des­co­briu que era visto como al­guém que ra­ra­men­te con­sul­ta­va os subor­di­na­dos, não sabia ouvir, era “de­fen­si­vo”, não com­par­til­ha­va suas convicções sobre questões de in­ter­es­se comum e con­du­zia reuniões como se fos­sem ape­nas para anun­ciar decisões, e não para dis­cu­tir ideias. O exe­cu­ti­vo pas­sa­va a impressão de ser cria­ti­vo, bril­han­te como es­tra­te­gis­ta, mas in­efi­cien­te como ad­mi­nis­tra­dor e líder.

Ouvir essas ver­da­des amar­gas o levou a ado­tar al­gu­mas me­di­das sob a orientação de Ka­plan: es­ta­be­le­ceu reuniões pe­rió­di­cas com cada um dos subor­di­na­dos di­re­tos para dis­cu­tir suas discordâncias es­pe­cí­fi­cas, criou um jan­tar men­sal entre as che­fias para con­ver­sa­rem fran­ca­men­te sobre as­sun­tos de tra­bal­ho e reviu seu modo de es­ta­be­le­cer re­la­cio­na­men­tos, in­cluin­do o jeito de emi­tir opiniões, fazer per­gun­tas e ouvir a equi­pe. Fi­nal­men­te ado­tou como ro­ti­na o “exer­cí­cio do papel em bran­co”, pe­din­do a fun­cio­ná­rios de todos os ní­veis que es­cre­ves­sem tex­tos a par­tir de per­gun­tas como: “Se você ti­ves­se que começar uma em­pre­sa do nada, que tipo de mer­ca­do pro­cu­ra­ria?” Ou: “Que tipo de pro­du­to ofe­re­ce­ria?” Ou: “Que tipo de pes­soa con­tra­ta­ria?” E assim por dian­te, abor­dan­do questões or­ga­ni­za­cio­nais cada vez mais com­ple­xas.

Se­gun­do Ka­plan, de­pois de tudo isso, a em­pre­sa con­se­guiu agi­li­zar os pro­ces­sos de decisão, criar um am­bien­te mais crí­ti­co e cria­ti­vo e au­men­tar a motivação dos fun­cio­ná­rios.

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